БИЗНЕС-ТРЕНДЫ
Стратегия 2021–2023:
новые ориентиры
Каждые три года в Уралсибе запускается масштабный процесс — разработка и утверждение новой стратегии. В ней с учетом анализа внешней среды и возможностей банка устанавливаются приоритеты деятельности и пути их реализации. Это помогает успешно работать над долгосрочными проектами и не терять фокуса при решении повседневных задач. О ключевых целях и способах их достижения рассказывает Петр Петров, старший вице-президент по стратегии и финансам Банка Уралсиб.
Петр Петров
Как разрабатывается стратегия банка?
Сначала команда намечает приоритеты развития по основным направлениям бизнеса и банка в целом, а также рассчитывает, по какой траектории должны меняться основные показатели деятельности, чтобы можно было говорить об успешном выполнении плана.
В разработке стратегии участвуют почти все подразделения банка: так ценные инициативы не «уходят в стол», а способствуют развитию бизнеса.
После этого цель делят на мелкие составляющие и определяют средства, которые потребуются для ее осуществления. Таким образом вырисовываются контуры будущей стратегии. Затем начинаются обмен идеями с коллегами из бизнес-подразделений и обсуждение с поддерживающими функциональными подразделениями.
Когда проект готов, он проходит обратный путь: рассматривается с руководителями бизнесподразделений и с Правлением, утверждается Наблюдательным советом. И только после всех перечисленных процедур стратегию можно воплощать в жизнь. При этом за выполнением плана нужно тщательно следить: собирать данные, проводить анализ, улучшать имеющиеся процессы, предлагать бизнес-инициативы и оценивать их эффективность.
Какой была предыдущая стратегия?
Помимо базового сценария специалисты всегда прорабатывают план на случай кризисной ситуации. Так было и со «Стратегией 2019−2021», и именно это помогло банку сохранить стабильность, когда мир охватила пандемия коронавируса. Новые сложные обстоятельства не заставили отказаться от первоначального плана, а напротив, подтвердили значимость факторов, которым банк уже уделял внимание.
Это, к примеру, создание и улучшение процессов, позволяющих эффективно работать и обслуживать клиентов не только в офисе, но и дистанционно. Хотя никто и не мог предвидеть распространения COVID‑19, наш прогноз оказался верен: кризисные явления в экономике проявились в тот момент, когда мы и предсказывали. Радикального пересмотра плана не понадобилось: мы сразу перешли к запасному варианту.
Поэтому в непростой 2020 год Уралсиб остался прибыльным банком и ни одна из программ развития не была закрыта. Таким образом, за время реализации стратегии удалось осуществить ее основную идею — создать контрцикличный, то есть устойчивый к кризису, банк.
Сначала команда намечает приоритеты развития по основным направлениям бизнеса и банка в целом, а также рассчитывает, по какой траектории должны меняться основные показатели деятельности, чтобы можно было говорить об успешном выполнении плана.
В разработке стратегии участвуют почти все подразделения банка: так ценные инициативы не «уходят в стол», а способствуют развитию бизнеса.
После этого цель делят на мелкие составляющие и определяют средства, которые потребуются для ее осуществления. Таким образом вырисовываются контуры будущей стратегии. Затем начинаются обмен идеями с коллегами из бизнес-подразделений и обсуждение с поддерживающими функциональными подразделениями.
Когда проект готов, он проходит обратный путь: рассматривается с руководителями бизнесподразделений и с Правлением, утверждается Наблюдательным советом. И только после всех перечисленных процедур стратегию можно воплощать в жизнь. При этом за выполнением плана нужно тщательно следить: собирать данные, проводить анализ, улучшать имеющиеся процессы, предлагать бизнес-инициативы и оценивать их эффективность.
Какой была предыдущая стратегия?
Помимо базового сценария специалисты всегда прорабатывают план на случай кризисной ситуации. Так было и со «Стратегией 2019−2021», и именно это помогло банку сохранить стабильность, когда мир охватила пандемия коронавируса. Новые сложные обстоятельства не заставили отказаться от первоначального плана, а напротив, подтвердили значимость факторов, которым банк уже уделял внимание.
Это, к примеру, создание и улучшение процессов, позволяющих эффективно работать и обслуживать клиентов не только в офисе, но и дистанционно. Хотя никто и не мог предвидеть распространения COVID‑19, наш прогноз оказался верен: кризисные явления в экономике проявились в тот момент, когда мы и предсказывали. Радикального пересмотра плана не понадобилось: мы сразу перешли к запасному варианту.
Поэтому в непростой 2020 год Уралсиб остался прибыльным банком и ни одна из программ развития не была закрыта. Таким образом, за время реализации стратегии удалось осуществить ее основную идею — создать контрцикличный, то есть устойчивый к кризису, банк.
Уралсиб – это партнер, который помогает клиенту решать его повседневные финансовые задачи
А каковы главные цели «Стратегии развития банка на 2021−2023 годы»?
В первую очередь это успешное завершение плана финансового оздоровления, восстановление капитала до уровня, обеспечивающего соблюдение нормативов и покрытие рисков. Также нашему банку важно достичь высокой рентабельности капитала — не менее 15%. Мы верим, что приверженность стратегии и наши общие усилия по ее реализации помогут Уралсибу успешно завершить санацию и начать новую главу его истории с высокими показателями и яркими перспективами.
Чтобы достичь финансовых ориентиров, банк будет наращивать доходность активов через привлечение клиентов и взаимодействие с ними. Инициативы, включенные в новую стратегию, направлены на решение четырех задач:
- привлечение клиентов;
- повышение их активности;
- увеличение дохода от взаимодействия с клиентами;
- повышение эффективности операций.
Банк не только восстановился после 2020 года, но и выходит на новый уровень
Как прошел первый год реализации «Стратегии 2021−2023»?
Для банка 2021 год был успешным: по его итогам планировалось получить не менее 10,5 млрд руб. чистой прибыли, и предварительные данные указывают на то, что эта цель достигнута.
За минувший год было завершено несколько важнейших стратегических инициатив, направленных на совершенствование клиентского опыта при взаимодействии с банком.
В розничном бизнесе запущен новый онлайн-банк для физических лиц и установлен исторический рекорд по числу авторизованных клиентов.
Новое приложение Уралсиба вошло в топ‑15 лучших мобильных банков для ежедневных задач по версии MarksWebb.
Помимо этого, банк перезапустил линейку кредитных карт, а флагманская дебетовая карта «Прибыль» продемонстрировала в 2021 году больший объем продаж, чем в двух предыдущих годах суммарно, и стала лучшей доходной картой года по версии портала «Банки.ру».
В малом бизнесе успешно внедрена новая модель омниканального обслуживания. Онлайнвзаимодействие с клиентом совершенствуется благодаря развитию ДБО юридических лиц, которое вошло в десятку лучших по версии MarksWebb, а в сфере физического обслуживания началось создание сети точек нового формата — центров малого бизнеса.
В корпоративном бизнесе хорошо показала себя новая транзакционная модель, в рамках которой Уралсиб становится не просто кредитором, а оказывает полный спектр услуг. В результате безрисковый некредитный доход продемонстрировал рост выше планового и существенно увеличились клиентские средства на счетах.
Банк не только восстановился после трудного 2020 года, но и постепенно выходит на новый для себя уровень, что добавляет уверенности в правильности выбранного направления развития.
Для банка 2021 год был успешным: по его итогам планировалось получить не менее 10,5 млрд руб. чистой прибыли, и предварительные данные указывают на то, что эта цель достигнута.
За минувший год было завершено несколько важнейших стратегических инициатив, направленных на совершенствование клиентского опыта при взаимодействии с банком.
В розничном бизнесе запущен новый онлайн-банк для физических лиц и установлен исторический рекорд по числу авторизованных клиентов.
Новое приложение Уралсиба вошло в топ‑15 лучших мобильных банков для ежедневных задач по версии MarksWebb.
Помимо этого, банк перезапустил линейку кредитных карт, а флагманская дебетовая карта «Прибыль» продемонстрировала в 2021 году больший объем продаж, чем в двух предыдущих годах суммарно, и стала лучшей доходной картой года по версии портала «Банки.ру».
В малом бизнесе успешно внедрена новая модель омниканального обслуживания. Онлайнвзаимодействие с клиентом совершенствуется благодаря развитию ДБО юридических лиц, которое вошло в десятку лучших по версии MarksWebb, а в сфере физического обслуживания началось создание сети точек нового формата — центров малого бизнеса.
В корпоративном бизнесе хорошо показала себя новая транзакционная модель, в рамках которой Уралсиб становится не просто кредитором, а оказывает полный спектр услуг. В результате безрисковый некредитный доход продемонстрировал рост выше планового и существенно увеличились клиентские средства на счетах.
Банк не только восстановился после трудного 2020 года, но и постепенно выходит на новый для себя уровень, что добавляет уверенности в правильности выбранного направления развития.
Чего стоит ожидать в 2022 году?
Перед нами стоят еще более амбициозные цели, реализовать которые мы можем только благодаря совместной работе. Конечно же, главная задача на ближайшие 12 месяцев — выполнить финансовые показатели, заложенные в бизнес-план. Для этого команде нужно следовать стратегическим приоритетам развития.
К примеру, в розничном бизнесе основная задача состоит в том, чтобы закрепить и развить успехи 2021 года: продолжить наращивание клиентской базы, предлагая качественный сервис и привлекательные продукты.
Мы планируем и дальше совершенствовать дистанционные каналы, наполняя их новыми возможностями, а также развивать ассортимент доступных клиентам продуктов. Основное внимание будет уделено продажам кредитных карт и автокредитованию.
В малом бизнесе приоритетами являются работа с клиентской базой и повышение ее лояльности, в том числе больше внимания мы намерены уделять индивидуальным предпринимателям и премиальным клиентам.
Будем создавать новые механизмы взаимодействия с клиентами и продолжим совершенствовать имеющиеся, например существенно расширим сеть центров малого бизнеса. В рамках развития продуктовой линейки предложим клиентам и новые нефинансовые услуги.
Корпоративный блок продолжит масштабирование новой транзакционной модели бизнеса, внедренной в 2021 году. В кредитовании планируется оптимизация кредитного портфеля с акцентом на совокупную доходность клиентов: доля низкодоходных кредитов и внебалансовых активов будет постепенно сокращаться, а высвободившиеся средства направим на более прибыльные сделки.
А в инвестиционном бизнесе продолжится развитие в сегменте клиентских операций.
Перед нами стоят еще более амбициозные цели, реализовать которые мы можем только благодаря совместной работе. Конечно же, главная задача на ближайшие 12 месяцев — выполнить финансовые показатели, заложенные в бизнес-план. Для этого команде нужно следовать стратегическим приоритетам развития.
К примеру, в розничном бизнесе основная задача состоит в том, чтобы закрепить и развить успехи 2021 года: продолжить наращивание клиентской базы, предлагая качественный сервис и привлекательные продукты.
Мы планируем и дальше совершенствовать дистанционные каналы, наполняя их новыми возможностями, а также развивать ассортимент доступных клиентам продуктов. Основное внимание будет уделено продажам кредитных карт и автокредитованию.
В малом бизнесе приоритетами являются работа с клиентской базой и повышение ее лояльности, в том числе больше внимания мы намерены уделять индивидуальным предпринимателям и премиальным клиентам.
Будем создавать новые механизмы взаимодействия с клиентами и продолжим совершенствовать имеющиеся, например существенно расширим сеть центров малого бизнеса. В рамках развития продуктовой линейки предложим клиентам и новые нефинансовые услуги.
Корпоративный блок продолжит масштабирование новой транзакционной модели бизнеса, внедренной в 2021 году. В кредитовании планируется оптимизация кредитного портфеля с акцентом на совокупную доходность клиентов: доля низкодоходных кредитов и внебалансовых активов будет постепенно сокращаться, а высвободившиеся средства направим на более прибыльные сделки.
А в инвестиционном бизнесе продолжится развитие в сегменте клиентских операций.
