Неумение банков работать в e-commerce, «двигать» деньги онлайн и предоставлять молодым клиентам привычный для них цифровой опыт открыло путь технологическим компаниям. Их крупные банки привлекают, чтобы не создавать собственную цифровую инфраструктуру с нуля.

В России крупнейшая финтех-компания — это само государство. Целый век у нас был только один банк, и технологически банковский рынок безнадежно отстал. Но к 2010-му банков стало больше 1000. В борьбе за клиента они стали формировать инновационную инфраструктуру: разрабатывать новые интерфейсы и сервисы, переходить в дистанционные каналы (кол-центр, АТМ, мобильный и интернет-банк, наконец). Появился WebMoney — отечественный вариант PayPal.

Затем в игру вступили ЦБ и само государство: в 2015 году для борьбы с монополией Visa и Mastercard они создали национальную систему платежных карт, затем — собственную платежную систему «Мир». Чуть позже помогли появиться Системе быстрых платежей (СБП).

 — По сути, глобальный российский финтех живет внутри Центрального банка, а сами финтех-компании ищут возможности стать для банков проводниками: через SaaS‑формат или коллаборации, — отмечает Дмитрий Гришин, директор по инновациям Банка Уралсиб. — Сами российские банки по сравнению с западными невероятно технологичны. Тягаться с их мощью новички не могут. В этом смысле почти любой российский финтех-стартап можно сравнить с маленькой лодкой: в одиночку выжить в океане, где ее в любой момент могут атаковать пираты или захлестнуть волны, практически невозможно. Гораздо лучше укрыться за бортом огромного линкора: он проложит путь и укроет от шторма.

Российские банки либо покупают стартапы, либо растят их в рамках корпоративной структуры.

Если это естественный, органически правильный симбиоз, то выгоду от партнерства получают обе стороны. Стартап избавляет альфа-компанию от косности. Альфа-компания помогает ему расти: отрабатывать свою локальную функцию и захватывать новые.

Стартап в процессе получает софт-скиллы: перенимает процессы работы альфа­компании, которая заточена на выдачу гарантированного результата в определенный срок. Из хард-преимуществ — возможность работать с клиентской базой компании, получить доступ к бесплатной или условно бесплатной инфраструктуре (от офисного пространства до серверных мощностей) и льготным условиям финансирования.

Патронирование стартапов крупными компаниями — это, по сути, акселерация. Акселераторы бывают двух видов: теплицы и плантации.

В акселератор­теплицу компания собирает некоторое количество ярких идей и на протяжении 3−6 месяцев их докручивает: помогает структурировать продукт, выйти на клиентов и наладить первичные продажи. То есть то, чему стартап самостоятельно научился бы за два года, он может с помощью компании освоить за три месяца. Мягкая акселерация ориентируется на ранние идеи: задача — довести их до состояния проекта, готового к дальнейшему партнерству. Поэтому в теплицах чаще всего растят собственные внутрикорпоративные стартапы.

По отношению к внешним проектам используют в основном плантационную модель: компании берут уже сложившуюся команду с внутренним запасом прочности и пробуют ее в условиях, максимально приближенных к боевым. В этом случае весь фокус внимания — на проверку стартапов реальной практикой. Компания делится своей базой клиентов и инструментами продвижения, но просит достичь очень четких метрик. Эти стартапы никто не нянчит и не пестует. В итоге получается команда зубастых хищников, которые росли не из интереса, а ради победы.

Уралсиб работает с проектами из России, США, Кувейта, Кипра, Ирландии, Казахстана. Очень перспективной видится работа с маркетингом в социальных сетях и мессенджерах: собрали отличный портфель для пилотирования. Банк также активно двигается в сторону предоставления своей платежной инфраструктуры как услуги для других участников рынка: на процессинге Уралсиба выпускаются карты для 49 банков.

Первый канал — самоходы: представителей компании можно найти, например, на конференциях или связаться с ними через соцсети.

Второй канал — скаутинг: сотрудники компании сами бегают по рынку в поисках стартапов, способных удовлетворить ее точечные задачи, например, написать чат-бот для бизнеса или спроектировать систему распознавания электронных документов.

 — Третий и самый эффективный канал — партнерские проекты, — уверен Дмитрий Гришин. — Объясню, как это работает, на примере наших партнерских программ. Каждый месяц Уралсиб устраивает питчи для бизнес-партнеров банка. Там стартапы, которые прошли наш предварительный отбор. По определенному шаблону они представляют свои проекты и рассказывают, чем могут быть полезны Уралсибу и его партнерам, какие локальные задачи могут решить.

Если у стартапа есть рабочий прототип и он соответствует фокусным тематикам банка, вероятность, что его отберут на питч, — 12,5% (реальная статистика первого полугодия). С вероятностью 47% после питча он начинает работу с бизнес-заказчиками Уралсиба.

После того как проект находит бизнес­заказчика, стартует этап проектирования пилота. На это отводится 4−5 недель. За это время мы оцениваем риски, выстраиваем архитектурные решения, выясняем, сколько проекту нужно денег в будущем. Итоги работы мы рассматриваем на комиссии по инновациям Уралсиба.

Средний период одобрения не превышает месяца. После того как сценарий пилотирования утвердили, банк дает стартапу деньги на достижение конкретных бизнес-показателей, например, «точность распознавания полей документов не ниже 90%» или «снижение фрода в CPA‑сетях на 20%». Успешные проекты мы дорабатываем и интегрируем в нашу структуру или структуру бизнес­партнеров. Если показатели не достигнуты, мы оплачиваем оговоренную сумму и завершаем сотрудничество.

В Уралсибе сознательно построили конвейер по отбору стартапов. Если за предыдущие два года банк рассмотрел 70 проектов, то только за последние 6 месяцев — больше 500.

 — Представитель Gartner назвал нашу акселерационную воронку одной из самых эффективных на российском рынке, — говорит Дмитрий Гришин. — Стартап может связаться с представителями Уралсиба напрямую, через скаута, наших бизнес-партнеров или даже мои соцсети. Мы очень прагматичный банк и заточены на получение практического результата, который измеряется в деньгах: Уралсиб занимает 23-е место по активам и 12-е — по прибыли на 1 июня 2021 года. Проектировать роботов­собак для доставки пиццы нам неинтересно. Мы ищем команды, которые хотят делать бизнес. Начав работать с нами, стартапы находят партнера, который хорошо понимает, чего хочет от проекта, и не требует ничего сверх: он оплачивает разработку и позволяет проекту расти на своей базе.

Важно: мы не ликвидируем команды, бессмысленно их поглощая. Мы не покупаем и не продаем стартапы, не меняем их бизнес­модель и продукт. Не заявляем эксклюзивные права: даже после нашей акселерации стартап может продавать свой продукт другим участникам рынка. Мы даем им деньги для того, чтобы они подтвердили свою ценность для наших клиентов, и встраиваем их в наш продуктовый модуль.

Диапазон инвестиций Уралсиба на «пилоты» в прошлом полугодии — от 300 тыс. до 7 млн руб.

Источник: www.vc.ru