Пандемия:
стимул для ускорения

С точки зрения ресурсов банки подошли к коронакризису гораздо более подготовленными, чем в 2008 или 2014 годах. Главные ресурсы банков — это ликвидность и капитал. К моменту кризиса оба ключевых параметра — достаточность капитала и запас ликвидности — оказались на высоком уровне. Поэтому банки точно не вошли в число первых, кто пострадал от нынешнего кризиса. Меры, которые предпринимал ЦБ РФ по оздоровлению банковской системы, сыграли свою роль. Также уже в кризисный период ЦБ оперативно вводил меры по поддержке банков, своевременные и достаточно масштабные. Да и самих банкиров кризисы 2008−2014 годов отучили от ковбойства, снизив аппетит к риску.

Что касается управленческой готовности, то кризис, с которым мы столкнулись, вряд ли можно с чем-то сравнить. И поэтому никакого мастер­плана, полностью описывающего ситуацию и варианты реакции на нее, ни в каком виде не было. В этом смысле важно не наличие какого-то плана, а готовность к изменениям, способность реагировать на ситуацию. В первые две недели самым важным для нас было обеспечение здоровья клиентов и сотрудников. И в этом смысле мы нередко применяли гораздо более серьезные формы защиты, чем требовали государственные органы. Второй приоритет — обеспечение бесперебойности банковских сервисов и средств коммуникации как с клиентами, так и с сотрудниками. Все это было сделано качественно: контакт-центр и дистанционные каналы обслуживания работали без сбоев. Третий приоритет — управление возникающими банковскими рисками, и на этом направлении мы изменили работу комитетов, перестроились на более высокую частоту взаимодействия.

Любая стрессовая ситуация — это не только уход от удара, но и поиск новых возможностей. Одной из таких возможностей, которую мы увидели уже в конце марта, стало появление свободных рекламных окон на телевидении. Мы быстро забронировали слоты и запустили рекламную кампанию карты «Прибыль». Мы получили хороший эффект, помноженный в том числе на то, что в условиях самоизоляции аудитория телевидения значительно выросла: люди смотрели ТВ не только в прайм-тайм, но и в дневное время. И это лишь один из примеров. Аппетита к поиску новых решений мы не теряли все это время.

Очевидно, что в период пандемии существенно вырос запрос на онлайн­услуги, дистанционный формат взаимодействия с банком, доставку. Банку пришлось ускорить внедрение в практику решений по удаленной продаже своих продуктов и расширить возможности онлайн­сервисов. Также уже в первые недели самоизоляции был разработан комплекс мер поддержки для клиентов: и физлиц, и бизнеса. Кроме того, во время самоизоляции был запущен сервис электронной регистрации сделок по ипотеке, введены такие услуги, как выездной сервис по открытию расчетного счета для предпринимателей, доставка карт на дом с курьером и целый ряд других предложений.

Стратегию банка мы не меняли по нескольким причинам. Наша стратегия на период с 2019 по 2021 год была и остается контрцикличной. Это значит, что мы не предполагали наращивания рисков — ни рыночных, ни кредитных. Следовательно, уже реализовавшиеся риски не особо на нас повлияли. Но даже если утвержденная ранее стратегия и была верной, ситуация заставляет задуматься, хороша ли она и не нужна ли новая. Здесь есть два вопроса.

Первый. Мы пока не знаем, как в итоге изменится потребитель.

Второй вопрос, возможно, самый главный: «А все ли худшее уже случилось?» Ответ важен во всех аспектах: и в эпидемиологическом, и в экономическом. А здесь по-прежнему много неопределенности. К сожалению, мы видим, что количество заражений в мире растет, и большой вопрос, как это все отразится на экономике.

Поэтому стратегию сейчас не меняем, но подумать об этом можем, если такие основания появятся. Мы и в обычной ситуации шли на подобные шаги. Так, стратегия на 2016−2018 годы была стратегией возвращения на рынок. Мы были более агрессивные, набирали высоту. Но потом, оценив макроэкономическую ситуацию, стратегию поменяли.

Большинство параметров, которые мы увидели в ходе кризиса, были и в наших стресс­сценариях. Системы управления рисками банка выдержали, хотя здесь нужно оговориться, что важна характеристика не только в моменте, но и на дистанции. Так, несмотря на то что нефть находилась на уровне ниже 20 долл. за баррель, заложенных в стресс-сценарии, долго она там пока не задерживалась. Нужно понимать, что именно длительное нахождение в стрессовых условиях повлечет за собой и более критические последствия.

Некоторые стресс­сценарии пока не реализовались. Другие реализовались не совсем в обычном формате, менее резко по сравнению с тем, что можно было ожидать. Это говорит о том, что изменились макрофакторы и что основанные на них взаимосвязи тоже поменяются. Почему это произошло, вопрос отдельного обсуждения, но основное, не встречавшееся ранее условие — это участие госорганов в восстановлении экономической ситуации. Количество экономических стимулов в целом в мире беспрецедентно.

Еще не все выводы сделаны, потому что, повторюсь, возможно, не все еще случилось. Как бы там ни было, изменения на рынке значительны. Внешне они, может быть, не очень проявляются, но внутри очень заметны.

В этот период мы опробовали на практике многие управленческие модели, и этот опыт точно будет использоваться в дальнейшем.

Удаленные форматы работы — это новая реальность. Теперь и так тоже нужно уметь. Впрочем, удаленка не панацея. Есть моменты, где этот формат улучшил взаимодействие, есть моменты, где он не ухудшил, но удешевил процесс принятия решений, но есть и моменты, где удаленка очевидно вынужденная мера. Поиск оптимума, комбинации офлайна и онлайна, критически важен для банков. Здесь много управленческих вопросов, а также много вопросов доступа к данным и их защиты.

Ослабление карантинных мер у нас в банке не привело к тому, что надо всех срочно возвращать в офис. Ситуация пока не позволяет быть оптимистичным, и для многих подразделений сохраняется либо удаленный, либо комбинированный формат работы, когда определенная часть сотрудников какое-то время работает в офисе, а какое-то — вне офиса. При этом понятие «вне офиса» тоже можно трактовать широко: и как домашний режим, и как работу в коворкинге. В любом случае это позволит оптимизировать значительное количество арендных площадей и уменьшить расходы банка. Я надеюсь, что часть сотрудников будет ценить гибкий график — не обязательные пять дней в офисе, а комбинацию из офисного и домашнего форматов. Конечно, при условии, что качество работы не упадет.

Что касается внешнего контура, то здесь слово, которое уже не уйдет из нашего лексикона, — это «доставка». Для некоторых услуг доставка критична. Особенно там, где есть физические артефакты, например карты. В этом смысле взаимодействие со службами доставки станет определенным стандартом банковской деятельности.

Мы видели достаточно большое падение объема заявок на автокредитование и ипотеку в апреле — мае. Но это скорее вопрос технологический: были закрыты автосалоны, были сбои в регистрации сделок по покупке недвижимости. Зато мы увидели рост количества заявок на потребительские кредиты. Здесь, возможно, сработало желание взять деньги впрок, чтобы обеспечить некую денежную подушку.

Что мы видим сегодня? Несколько месяцев ограничений создали существенный отложенный спрос в розничном кредитовании. Кроме этого, розничному бизнесу помогает государственная программа поддержки ипотеки; для нас, как и для всей отрасли, последние месяцы были рекордными по выдачам жилищных кредитов.

Количество заявок на потребительские кредиты находится на более высоком уровне, чем до кризиса, при этом львиная их доля перераспределилась в дистанционные каналы обслуживания. По автокредитам спрос с июня полностью вернулся на прежние уровни. В ипотеке, как уже было сказано, свою роль сыграли госпрограммы: они обеспечили примерно 50% заявок и около 40% выдач в мае — июне. Кроме того, во время самоизоляции банк запустил сервис электронной регистрации сделок по ипотеке и заключил партнерские соглашения с другими банками. Те, кто откладывал покупку недвижимости, но сохраняет возможность обслуживать долг, сейчас могут реализовать свой интерес на более привлекательных условиях.

Розничные клиенты, особенно обладающие долгосрочным запасом сбережений, сейчас переводят средства из вкладов в альтернативные инструменты. Если говорить в целом, то рентное существование, в котором наличие капитала и определенной ставки обеспечивает приемлемый уровень дохода, сейчас находится под угрозой. Потому что если ставка 7−8% позволяет не проедать капитал, а полученные проценты использовать для жизни, то ставка 3−4% снижает этот поток практически в два раза. Поэтому клиенты ищут альтернативные возможности.

Другое дело, что я призвал бы относиться к таким возможностям с осторожностью, помнить, что повышенный доход — это всегда повышенный риск. Хорошее мерило — депозитные ставки банков или ставки по государственным облигациям. Все, что сверху, — это риск. Сейчас в экономике разыгрывается много рисков, и всегда ли плата за дополнительный доход покрывает объем риска — тема для отдельной дискуссии.

Эффективность мер поддержки мы сможем оценить, если в конечном итоге эти меры приведут к тому, что заемщики вернутся к корректному обслуживанию долга. По основному объему кредитов завершение кредитных каникул приходится на ноябрь — декабрь текущего года. По факту наступления первых платежных дат, конечно же, образуется дополнительный выход в просроченную задолженность. Но, по нашим оценкам, рост просрочки не должен быть существенным.

Мы предоставляли кредитные каникулы и по 106-ФЗ, и по собственным программам банка. Почти весь спрос был реализован в течение апреля, в мае наблюдался спад, и уже в июне заявок почти не поступало, поскольку основная масса клиентов, нуждающихся в льготном периоде, его уже получила. Сейчас мы получаем несколько заявок на реструктуризацию в месяц, что сопоставимо с «доковидным» периодом.

Малый бизнес достаточно сильно пострадал в этот период, потому что не имел больших запасов ликвидности и устойчивости в целом. Что касается крупного и среднего бизнеса, то он пока гораздо лучше переживает ситуацию.

Я полагаю, дело еще и в том, что в компаниях малого бизнеса вопрос управления денежным потоком — значительно более проблемная зона, нежели в средних и крупных компаниях. Это тоже дало определенный эффект в стрессовой ситуации. Наш банк старается работать над повышением экономической грамотности клиентов, что позволит уменьшить количество проблем в будущем.

Цифровые технологии будут вытеснять очные контакты, и в первую очередь в простых сделках. Офисы же останутся для так называемых сложных сделок, которые требуют от клиентов размышления, когда есть альтернативы: куда инвестировать, где выгоднее оформить ипотеку и т. д.

В таких сделках, несмотря на то что есть онлайновые форматы, большое число клиентов сохраняет желание пообщаться лицом к лицу. Доверие у многих людей приходит через офлайн, и в этом смысле такой формат сохранит свое значение.

Клиенты так же, как и банки, пережили трансформацию. Многие из них за это время попробовали онлайн­формат взаимодействия с банком и поняли, что это достаточно несложно и удобно.

В нашей жизни стало больше дистанционных услуг, мы увидели, что способны оказывать услуги на новом уровне в нужном объеме. Существенно вошла в жизнь доставка — не только еды и покупок, но и банковских карт, например. И эти возможности в дальнейшем будут развиваться. Здесь для нас критически важным было обеспечение непрерывности деятельности наших онлайн­сервисов. Мы не допустили никаких разрывов. Очень важно, чтобы первое впечатление было успешным. Потому что, если клиент получает новый опыт общения с банком, а он негативный, то, как говорится, «второго шанса произвести первое впечатление у вас уже не будет».

Несмотря на то что, вероятно, цифровые технологии будут вытеснять очные контакты, в том случае, когда речь идет о сложных сделках, большинство клиентов предпочитают «живое» общение. Потому что банки — это разговор про деньги. Мне приходит на ум аналогия: офисы банков могут постепенно превращаться в шоурумы, так же как это происходит в онлайн­торговле одеждой: чем сложнее одежда, тем больше мы хотим ее предварительно примерить. Носки можно купить в один клик, но, когда речь идет о костюме или вечернем платье, сначала хочется понять, правильный ли выбор мы делаем.

В стандартизированных условиях онлайн будет наступать быстрее, в условиях, где нужен совет, где сложный выбор, офлайновый формат будет долго поддерживать свою значимость.