КОНВЕЙЕР ИННОВАЦИЙ

Долгое время самыми дорогими компаниями были поставщики нефти и газа, но цифровая революция изменила это. Сейчас технологический сектор занимает большую часть биржевых индексов, и все больше «классических» компаний заявляют о себе как о цифровых.

В 2021 году мировой рынок венчурного капитала вырос на 147% и составил 621 млрд долл., из них на долю финтеха пришелся 21% всех инвестиций. Число компаний­единорогов увеличилось на 69% и почти достигло 1000, из них 44 компании оцениваются более чем в 10 млрд долл. каждая.

Банки, стремительно цифровизируясь, начинают не конкурировать, а выстраивать партнерские отношения с финтехкомпаниями.

Коммодизация банковских продуктов приводит к необходимости сокращения time-to-market, для того чтобы первым предложить клиентам новую ценность. Удерживая за собой AML- и риск-политику, обладая интеграциями с различными платежными, клиринговыми и иными системами, банки могут предоставлять свою надежную инфраструктуру для финтехкомпаний, получая от них новые модели обслуживания клиентов, более кастомизированные продукты и т. п.

Выстраивая работу с инновациями в Банке Уралсиб, мы руководствовались прагматичным подходом, что инновации — это не просто новое, инновации — это полезное. Банк не обязан in-house создавать весь набор инструментов, который необходим в работе. Мы удерживаем IT‑архитектуру, сопровождаем наши core-системы и продуктовую фабрику, отличные результаты показывают кросс­функциональные команды. А для быстрой апробации и проверки гипотез мы готовы брать сервисы с рынка. Для этого у нас построена система скаутинга и пилотирования проектов.

Развитие бизнеса сегодня невозможно без цифровизации, и на протяжении последних лет многие компании уделяли ее развитию большое внимание. А на фоне санкций вопросы поиска новых технологических решений становятся особенно актуальными.

Банк находится «на передовой» работы с клиентами. Уралсиб видит большую активность стартапов и заинтересованность в инновациях своих бизнес-заказчиков.

Суть основных процессов сегодня в банке не поменялась. Скаутинг, оценка и пилотирование проходят, как и ранее: презентации проектов на регулярных питч-сессиях, совместная с бизнес­заказчиками проработка сценариев пилотов, утверждение проектов на комиссии по инновациям. Однако, отвечая на запросы времени на ускорение процессов, банк стал чаще проводить заседания комиссии в форме заочного рассмотрения. Это позволяет еще быстрее принимать решения. Например, некоторые пилоты, которые впервые показали заказчикам только в середине марта, стартовали уже в июне.

Основные усилия банка сейчас сосредоточены на инновациях в привлечении новых клиентов. С одной стороны, привычные цифровые западные рекламные каналы (Google и др.) перестали работать, с другой — это открыло для многих компаний окно возможностей. Рынок маркетинга и цифрового продвижения банковских услуг стремительно меняется, и для банка это прекрасная возможность создать новые сценарии работы с клиентами. Уралсиб также ищет lifestyle-сервисы, которые могут дать его клиентам новую ценность. В этом направлении банк открыт для коллаборации с партнерами в области образования, медицины, развлекательного контента и т. п.

Ключевой элемент успеха — вовлеченность сотрудников в инновационные процессы. Так, в апреле Уралсиб начал пилотную программу для работников блока банковских технологий, нацеленную на генерацию идей с явным экономическим эффектом. На первом этапе совместно с внешним подрядчиком специалисты дирекции по инновациям обрабатывают внутренние гипотезы, отбирают лучшие, прорабатывают их бизнес-­составляющую и выстраивают их финансовые модели. Второй этап — научить инициативных сотрудников делать это самостоятельно. Так они смогут лучше понимать, в чем ценность их идей и как их нужно скорректировать.

«Если оценивать вовлечение сотрудников в инновации и их участие в процессе, то я бы оценил на 4, — отмечает Дмитрий Гришин. — Всегда есть куда расти, в том числе над собой. Не ставлю 5, потому что в некоторых областях наша работа еще не завершена. Например, в части внутреннего предпринимательства, где сотрудники еще не обладают нужным инструментарием. Когда внутренний акселератор будет построен, уверен, что смогу оценить активность коллег на 5+».

Скаутинг — это процесс создания постоянного потока перспективных проектов, которые могут быть интересны для бизнес-­заказчиков. Мы используем три инструмента для скаутинга:

• постоянно действующая программа привлечения проектов по ключевым направлениям реализуется выбранным по конкурсу подрядчиком;
• партнерские программы и коллаборации с партнерами: Агентством инноваций Москвы, Фондом развития интернет­инициатив, МФЦ «Астана»;
• посещение профильных мероприятий и конференций.

Как результат, ежемесячно мы выбираем из нескольких десятков проектов топ‑10 и показываем на питч-сессиях нашим бизнес­заказчикам. Это два часа прямого диалога участников проектов с топ-менеджерами и продакт-менеджерами банка. Пять минут для самопрезентации проекта: в чем ценность для клиента банка от нового сервиса/продукта, где и как это уже работает и ответы на вопросы.

Основная задача питч-сессии — найти для проекта бизнес­заказчика. Скауты «прокачивают» проект к выступлению, а в это время на стороне банка проводится поиск и приглашение потенциальных интересантов. Этот подход приносит свои результаты: в среднем в 2021 году более 40% представленных проектов нашли своего заказчика внутри банка, а в I квартале 2022 года этот показатель достиг 55%.

Следующий этап после питча — проектирование сценария пилота совместно с бизнесом и самим проектом, определение гипотез и метрик проверки, оценка рисков, расчет экономического эффекта от проекта как на этапе пилота, так и при его масштабировании на весь банк.

Завершается этот этап работ вынесением концепта пилота на комиссию по инновациям (коллегиальный орган, состоящий из топ-менеджеров банка). Причем представляет и защищает пилот сам бизнес-­заказчик, что показывает реальную заинтересованность бизнеса в инновациях.

FastTrack — это свод правил, которые помогают минимизировать документооборот и бюрократические процедуры для запуска пилота и его проведения.

Комиссия по инновациям — единственный орган, решение которого требуется для начала работы. Она состоит из Председателя Правления банка, его заместителей по корпоративному и розничному бизнесу, директоров по рискам, стратегии, инновациям и IТ. Четыре голоса «за» обеспечивают пилоту бюджет (все пилоты в банке оплачиваются) и приоритетный доступ к ресурсам.

Если пилот успешен и ключевые метрики, определенные на этапе формирования сценария пилотирования, достигнуты, то проект передается в промышленную эксплуатацию. Передача происходит бесшовно, не требуется комиссии по закупкам или иного органа для принятия решения, а до завершения интеграции по постоянной схеме будет использоваться временная, апробированная в ходе пилота.

Работа с инновациями в банке началась в 2019 году, и первой задачей было определить, есть ли от этого польза, в чем она заключается и как ее измерить.

В конце 2020 года состоялся перезапуск работы с фокусом усилий на количество внедрений по итогам успешных пилотов. В результате в 2021 году удалось пропилотировать и внедрить больше проектов, чем за два предыдущих года, вместе взятых.

Но с ростом числа внедрений стало важно измерить экономическую состоятельность инновационной деятельности. Не всегда оптимизация процессов, например, за счет RPA, машинного видения, чат-ботов приводит к росту доходов, так как высвободившиеся часы перераспределяются на другие работы и экономии не происходит. Выходом стал перенос внимания на проекты привлечения новых клиентов, в том числе за счет повышения эффективности в существующих каналах. Новый клиент означает новый доход для банка. Поэтому 40% всех пилотов в 2021 году — в области цифрового маркетинга.

Банк в пилотных проектах смог существенно улучшить метрики: кратно снизить стоимость привлечения в CPA‑канале (когда реклама оплачивается по факту совершенного целевого действия), повысить вдвое ROI в модели smart bidding (автоматическое назначение ставок оплаты рекламы) при работе с ресурсами Google, а также создать новые цифровые каналы.

Инвестируя в инновационные технологии, банк получает возможность напрямую обращаться к своим клиентам. Создается уникальная ситуация win-win, когда потенциальный клиент видит наилучшее для него предложение.