БИЗНЕС-ТРЕНДЫ
НА ПОРОГЕ НОВЫХ ВЫЗОВОВ
Как изменилась иерархия рисков в новой реальности, почему внутренние данные на поверку оказались ценнее внешних и какие болевые точки обнаружились в последние месяцы? Обсуждаем с Дмитрием Плотниковым, руководителем службы стратегического развития Банка Уралсиб.
SHUTTERSTOCK/FOTODOM
Дмитрий Плотников
Дмитрий, насколько радикально банки готовы менять свои стратегии развития кредитования? Какие сценарии рассматриваются как наиболее реалистичные?
Изменение условий кредитования стало наиболее очевидным ответом на резкое увеличение ключевой ставки — на него банки отреагировали почти моментально.
В некоторых продуктах и сегментах ставки стали высокими, однако полный отказ от выдачи кредитов всерьез не рассматривает ни один банк — это критически важная функция финансовой системы. Но в обозримой перспективе объемы кредитования, скорее всего, сократятся.
Какие риски сейчас стали первостепенными для банков?
В ситуации столь существенного стресса на первый план выходит риск ликвидности. И здесь мы увидели, что сработала подушка безопасности — солидный запас устойчивости, накопленный банковской системой.
На втором месте — операционный риск, существенно возросший из-за мощного давления на финансовую систему и неопределенности взаимодействия с контрагентами и поставщиками.
На третьем — процентный риск, тем более что такой скачок процентной ставки в стратегии, мне кажется, не закладывал никто. Однако эффект реализации процентного риска, как правило, отложен во времени, и в полной мере мы увидим его позже.
Далее идет кредитный риск, но мы начнем осознавать новый уровень стоимости риска одновременно с осознанием новой реальности.
На фоне этих рисков стратегические риски — риск невыполнения целей по доходам или объемам бизнеса, занятие конкурентных позиций и развитие продуктов — отошли на второй план. К ним отрасль вернется позже.
Мы уже не первый стратегический цикл рассчитываем финансовый план в первую очередь в стрессовом сценарии, в прошлый раз мы закладывали его на начало 2020 года, в текущей стратегии — на начало 2022-го. И уже второй раз такой консервативный подход оправдывает себя.
Изменение условий кредитования стало наиболее очевидным ответом на резкое увеличение ключевой ставки — на него банки отреагировали почти моментально.
В некоторых продуктах и сегментах ставки стали высокими, однако полный отказ от выдачи кредитов всерьез не рассматривает ни один банк — это критически важная функция финансовой системы. Но в обозримой перспективе объемы кредитования, скорее всего, сократятся.
Какие риски сейчас стали первостепенными для банков?
В ситуации столь существенного стресса на первый план выходит риск ликвидности. И здесь мы увидели, что сработала подушка безопасности — солидный запас устойчивости, накопленный банковской системой.
На втором месте — операционный риск, существенно возросший из-за мощного давления на финансовую систему и неопределенности взаимодействия с контрагентами и поставщиками.
На третьем — процентный риск, тем более что такой скачок процентной ставки в стратегии, мне кажется, не закладывал никто. Однако эффект реализации процентного риска, как правило, отложен во времени, и в полной мере мы увидим его позже.
Далее идет кредитный риск, но мы начнем осознавать новый уровень стоимости риска одновременно с осознанием новой реальности.
На фоне этих рисков стратегические риски — риск невыполнения целей по доходам или объемам бизнеса, занятие конкурентных позиций и развитие продуктов — отошли на второй план. К ним отрасль вернется позже.
Мы уже не первый стратегический цикл рассчитываем финансовый план в первую очередь в стрессовом сценарии, в прошлый раз мы закладывали его на начало 2020 года, в текущей стратегии — на начало 2022-го. И уже второй раз такой консервативный подход оправдывает себя.
Каждый новый день приносит новые вводные и работу над новыми запасными планами
Возможен ли отказ от каких-либо направлений кредитования или сегментов заемщиков?
Пока такой необходимости нет, как нет и сегмента, на завоевание которого стоило бы бросить все ресурсы. Ситуация развивается синхронно по всем направлениям.
При оценке юридических лиц решающим фактором сейчас является роль кредитования в их бизнесмодели. Кредиты в первую очередь нужны клиентам, которым оборотный капитал жизненно необходим для ведения бизнеса. Кредитование проектов развития в текущих условиях, мне кажется, менее приоритетно.
Сейчас сложно безошибочно оценивать риски, однако и цена ошибки существенно возросла. Наличие технологий и навыков углубленного анализа данных клиентов помогает оценить риск, но, когда мы выходим за пределы применимости привычных моделей, обученных на «старых» данных, возрастает значимость ручного анализа и защиты от рисков залогами и ковенантами.
Как текущая ситуация отражается на стратегии управления данными?
Наш банк в этом вопросе крайне консервативен: опираемся прежде всего на внутренние данные. Внешние используются в основном для тестирования гипотез (хотя и в этом вопросе иногда предпочтительнее проведение собственных «мини-пилотов»).
Ранее такой подход был гарантией получения стабильных долгосрочных результатов и возможности зарабатывать на внутренних данных, а в новой реальности он уберег банк от необходимости экстренного пересмотра стратегии работы с данными.
Можете выделить три ключевых преимущества внутренних данных по сравнению с внешними?
Во-первых, внешние данные — результат не всегда прозрачных для бизнеса процессов. Внутренние данные генерируются нашими клиентами в наших бизнес-процессах, они стабильны, повторяемы, и мы хорошо понимаем, что они означают, тогда как интерпретация и применимость во внутренних процессах внешних данных всегда под вопросом.
Исключение — данные бюро кредитных историй и отраслевые бенчмарки, благодаря которым компания может определить свое положение в отрасли, гэпы и потенциальные направления развития. Хотя с бенчмарками сейчас тоже возможны проблемы из-за существенного разрыва показателей в связи с изменившейся реальностью, но благодаря инерционности системы некоторые бенчмарки даже сейчас останутся релевантными.
Второе — это постоянство или хотя бы контролируемость изменений. Когда вы сами являетесь поставщиком своих данных, нет риска прекращения их предоставления или неожиданного изменения их внутренней логики или методологии. При работе с внешними данными можно столкнуться с изменением методологии их получения, что делает невозможным их использование в сравнительном анализе. Приходится договариваться с поставщиком данных и заново пересчитывать все значения либо начинать с чистого листа.
Третье — и это следует из первого и второго — при управлении изменениями комфортнее формулировать цели и задачи в терминах внутренних показателей.
Пока такой необходимости нет, как нет и сегмента, на завоевание которого стоило бы бросить все ресурсы. Ситуация развивается синхронно по всем направлениям.
При оценке юридических лиц решающим фактором сейчас является роль кредитования в их бизнесмодели. Кредиты в первую очередь нужны клиентам, которым оборотный капитал жизненно необходим для ведения бизнеса. Кредитование проектов развития в текущих условиях, мне кажется, менее приоритетно.
Сейчас сложно безошибочно оценивать риски, однако и цена ошибки существенно возросла. Наличие технологий и навыков углубленного анализа данных клиентов помогает оценить риск, но, когда мы выходим за пределы применимости привычных моделей, обученных на «старых» данных, возрастает значимость ручного анализа и защиты от рисков залогами и ковенантами.
Как текущая ситуация отражается на стратегии управления данными?
Наш банк в этом вопросе крайне консервативен: опираемся прежде всего на внутренние данные. Внешние используются в основном для тестирования гипотез (хотя и в этом вопросе иногда предпочтительнее проведение собственных «мини-пилотов»).
Ранее такой подход был гарантией получения стабильных долгосрочных результатов и возможности зарабатывать на внутренних данных, а в новой реальности он уберег банк от необходимости экстренного пересмотра стратегии работы с данными.
Можете выделить три ключевых преимущества внутренних данных по сравнению с внешними?
Во-первых, внешние данные — результат не всегда прозрачных для бизнеса процессов. Внутренние данные генерируются нашими клиентами в наших бизнес-процессах, они стабильны, повторяемы, и мы хорошо понимаем, что они означают, тогда как интерпретация и применимость во внутренних процессах внешних данных всегда под вопросом.
Исключение — данные бюро кредитных историй и отраслевые бенчмарки, благодаря которым компания может определить свое положение в отрасли, гэпы и потенциальные направления развития. Хотя с бенчмарками сейчас тоже возможны проблемы из-за существенного разрыва показателей в связи с изменившейся реальностью, но благодаря инерционности системы некоторые бенчмарки даже сейчас останутся релевантными.
Второе — это постоянство или хотя бы контролируемость изменений. Когда вы сами являетесь поставщиком своих данных, нет риска прекращения их предоставления или неожиданного изменения их внутренней логики или методологии. При работе с внешними данными можно столкнуться с изменением методологии их получения, что делает невозможным их использование в сравнительном анализе. Приходится договариваться с поставщиком данных и заново пересчитывать все значения либо начинать с чистого листа.
Третье — и это следует из первого и второго — при управлении изменениями комфортнее формулировать цели и задачи в терминах внутренних показателей.
SHUTTERSTOCK/FOTODOM
Возвращаясь к стратегии, какие конкретно ключевые задачи обозначены в data-driven-стратегии банка? Проявились ли сейчас новые болевые точки?
Наша data-стратегия сконцентрирована в долгосрочном проекте построения нового хранилища данных. Ключевыми задачами этого проекта являются замена общей концепции и технологического ядра банковского ЦХД и поступательное развитие на новой платформе с целью перевода всех многочисленных источников и потребителей данных на новое ЦХД. Уже реализованы технологическая архитектура и комплексная архитектура процесса загрузки и обработки данных. Сейчас по юзкейсам на этом хранилище формируются новые промышленные витрины данных, на которых строится аналитика в разных разрезах, на новую платформу уже переведены ключевые внутренние и внешние отчеты.
При этом для прикладных задач по работе с данными в бизнес-подразделениях мы применяем различные решения. У нас нет единой стратегии, но есть технологический комитет, на котором обсуждаются эти решения и виден их общий ландшафт, где принимаются решения об эффективности использования тех или иных инструментов для разных кейсов.
Параллельно ведется развитие BI‑системы, которая обеспечивает быстрый и гибкий доступ к данным все более широкого круга пользователей.
Новые болевые точки — это взаимоотношения с контрагентами по IT‑оборудованию и ПО. Как повлияет на работу банков их уход с рынка?
Сложнее будет обеспечить требуемую непрерывность деятельности банка. Значимость стандартных угроз выхода из строя оборудования и даже простых технических поломок, а значит, и операционных рисков сейчас многократно усилилась. Также под вопросом форматы возможного использования различных программных продуктов, вплоть до всеми любимого Excel.
Есть ли запасные планы работы в новых условиях и каковы они?
Запасные планы есть, но каждый новый день приносит новые вводные и работу над новыми запасными планами.
Впрочем, даже в отношениях с объявившими об уходе контрагентами все может оказаться не так уж однозначно плохо. Во всех деталях ситуации и отношений с каждым поставщиком еще только предстоит разбираться.
Есть ли у вас работоспособные рекомендации коллегам по поводу того, как избежать наиболее пессимистичных вариантов?
Не закрывать ни один проект развития, поскольку сейчас невозможно спрогнозировать, какой из них «выстрелит» в новой реальности.
Трезво и без эмоций смотреть на текущую ситуацию и фокусироваться на первоочередных рисках и проблемах, то есть на риске ликвидности и операционных рисках. Все остальное подождет.
Быть морально готовым к приходу новой реальности, в которой нам всем предстоит, как и в лучшие времена, обеспечивать экономику ликвидностью и поддерживать каждодневные задачи миллионов клиентов. И не удивляться новым вызовам — их будет много.
Источник: futurebanking.ru
Наша data-стратегия сконцентрирована в долгосрочном проекте построения нового хранилища данных. Ключевыми задачами этого проекта являются замена общей концепции и технологического ядра банковского ЦХД и поступательное развитие на новой платформе с целью перевода всех многочисленных источников и потребителей данных на новое ЦХД. Уже реализованы технологическая архитектура и комплексная архитектура процесса загрузки и обработки данных. Сейчас по юзкейсам на этом хранилище формируются новые промышленные витрины данных, на которых строится аналитика в разных разрезах, на новую платформу уже переведены ключевые внутренние и внешние отчеты.
При этом для прикладных задач по работе с данными в бизнес-подразделениях мы применяем различные решения. У нас нет единой стратегии, но есть технологический комитет, на котором обсуждаются эти решения и виден их общий ландшафт, где принимаются решения об эффективности использования тех или иных инструментов для разных кейсов.
Параллельно ведется развитие BI‑системы, которая обеспечивает быстрый и гибкий доступ к данным все более широкого круга пользователей.
Новые болевые точки — это взаимоотношения с контрагентами по IT‑оборудованию и ПО. Как повлияет на работу банков их уход с рынка?
Сложнее будет обеспечить требуемую непрерывность деятельности банка. Значимость стандартных угроз выхода из строя оборудования и даже простых технических поломок, а значит, и операционных рисков сейчас многократно усилилась. Также под вопросом форматы возможного использования различных программных продуктов, вплоть до всеми любимого Excel.
Есть ли запасные планы работы в новых условиях и каковы они?
Запасные планы есть, но каждый новый день приносит новые вводные и работу над новыми запасными планами.
Впрочем, даже в отношениях с объявившими об уходе контрагентами все может оказаться не так уж однозначно плохо. Во всех деталях ситуации и отношений с каждым поставщиком еще только предстоит разбираться.
Есть ли у вас работоспособные рекомендации коллегам по поводу того, как избежать наиболее пессимистичных вариантов?
Не закрывать ни один проект развития, поскольку сейчас невозможно спрогнозировать, какой из них «выстрелит» в новой реальности.
Трезво и без эмоций смотреть на текущую ситуацию и фокусироваться на первоочередных рисках и проблемах, то есть на риске ликвидности и операционных рисках. Все остальное подождет.
Быть морально готовым к приходу новой реальности, в которой нам всем предстоит, как и в лучшие времена, обеспечивать экономику ликвидностью и поддерживать каждодневные задачи миллионов клиентов. И не удивляться новым вызовам — их будет много.
Источник: futurebanking.ru