Главное, что произошло после стресса первых недель пандемии, — быстрая перестройка всех банковских процессов и переход на новую модель обслуживания клиентов.

Трансформация в онлайн в нашем банке шла уже давно, но ситуация потребовала активизировать усилия, и мы сумели оперативно отреагировать на вызовы времени: в кратчайшие сроки поменяли многие внутренние системы, внедрили новые технологии, перевели на круглосуточную работу контакт­центр, наладили общение с клиентами через мессенджеры и в чате на сайте банка.

Соответственно, изменилась и модель обслуживания: от прямых продаж мы перешли к омниканальности и цифровому взаимодействию, чтобы максимум своих потребностей клиенты смогли закрывать дистанционно.

Эффективность перемен подтверждается цифрами. Мобильным банком уже пользуется около 30% наших клиентов, и это очень хороший результат — в прошлом году в среднем по банкам показатель был около 20%. Доля пользователей интернет­банка превышает 98% от их общего числа. А показатель NPS (индекс потребительской лояльности) вырос до уровня 50%.

Сегодня и мы, и большинство коллег прикладывают много усилий для того, чтобы упростить для предпринимателей процесс получения кредитов. Многие продукты переходят в онлайн, уменьшается количество бумажных документов и сокращается срок рассмотрения заявок. Банк старается получать максимум информации, запрашивая ее в различных организациях с согласия клиента, поэтому доступность кредитов не то чтобы автоматически, но довольно сильно растет в связи с автоматизацией и цифровизацией процессов.

Когда начался коронакризис, банк не оставил без поддержки своих клиентов, напротив, проявил к ним максимум лояльности.

Во время первой волны пандемии мы отменяли различные формы комиссий в эквайринге (в этом нуждались компании сегмента B2C, которые напрямую взаимодействуют с потребителем), запускали отдельные программы для работы с медицинскими учреждениями, так как считали, что обязаны поддерживать людей, принявших на себя основной удар пандемии. Но ключевой мерой была, конечно, реструктуризация кредитов по 106-ФЗ и по собственным программам банка.

В итоге около 20% клиентов обратились за реструктуризацией на 180 дней, а по нашим программам сроки были и длиннее. Конечно, когда пятая часть клиентов пришла за реструктуризацией, это вызвало некоторые опасения по поводу качества портфеля малого бизнеса. Однако по прошествии 180 дней практически все стали платить по кредитным договорам, просрочка оказалась минимальной — 0,1−0,2%.

Доверяя клиентам, мы помогли им пережить сложное время, и они нас не подвели.

На разные отрасли коронакризис повлиял по-разному. Например, автодилеры, производители стройматериалов или компании, обслуживающие гигантов сырьевого сектора, чувствовали себя неплохо. А в туриндустрии в первые месяцы объем операций снизился более чем на 90% - мы видели это по эквайрингу. Серьезно отразилась пандемия и на сфере услуг, так как потребители стали массово переходить из офлайна в онлайн.

Но даже компании из наиболее пострадавших отраслей смогли довольно быстро адаптироваться: перепрофилировать свою деятельность или найти новые форматы работы. Если не брать в расчет последние недели, когда произошел очередной всплеск заболеваемости ковидом, то можно сказать, что малый и средний бизнес в целом восстановился и сохранил потенциал платежеспособности. Наш кредитный портфель за 9 месяцев 2021 года вырос примерно на 70%, и думаю, что текущий год мы завершим с 100%-ным ростом по отношению к предыдущему. Продажи комиссионных продуктов выросли на 20%.

Как оказалось, малый бизнес в России приспособлен к кризисам — у него есть запас прочности.

Уралсиб — универсальный банк, и у нас всегда была сбалансированная линейка продуктов для малого бизнеса. Принципиально новые банковские продукты придумать сейчас достаточно сложно. Скорее мы работаем над тем, как можно адаптировать их для различных задач. И здесь есть ноу-хау, которое стало нашим конкурентным преимуществом, — кастомизация.

Во-первых, мы стараемся формировать предложения для конкретных сегментов бизнеса. Например, потребности медицинского учреждения, магазина розничной торговли и производственной компании сильно отличаются. Мы стремимся скомпоновать набор банковских услуг, соответствующий запросам предприятий определенной отрасли.

Во-вторых, мы видим тенденцию к увеличению доли малого бизнеса в исполнении госконтрактов. Это сложно назвать одной отраслью: здесь и поставки, и производство, и услуги. Но благодаря госзаказу бизнес развивается стабильно и предсказуемо. Соответственно, растет спрос на банковские гарантии. Для таких компаний мы разработали свои предложения, куда включаем как банковские, так и небанковские услуги. Если предприниматель приходит с полным пакетом документов, то он может получить гарантию в течение одного дня, а чаще — уже через несколько часов. Благодаря партнерам мы смогли разработать продукт, который полностью устраивает клиентов с точки зрения скорости, а нас — с точки зрения рисков. В итоге за 9 месяцев этого года мы выдали малому бизнесу столько же гарантий, сколько за весь 2020-й.

В‑третьих, учитываем региональные особенности, ведь бизнес, скажем, в Краснодарском крае и Тюменской области имеет свои особенности. В Краснодарском крае развита туристическая и околотуристическая индустрия, а в Тюмени больше работают с сырьем. Поэтому наши отделения на местах предлагают клиентам прежде всего те продукты и услуги, которые интересны региональному бизнесу.

В‑четвертых, есть компании, работающие с маркетплейсами. У них довольно специфические потребности, а модель работы не похожа на другие сегменты с точки зрения продаж. Здесь мы изучаем возможности интеграции с отдельными сервисами, предоставления финансирования компаниям.

Разумеется, есть в банке и стандартная линейка продуктов, которая постоянно совершенствуется. Так, недавно у нас появился новый пакет услуг для малого бизнеса. Его старт мы приурочили к началу рекламной кампании с Максимом Галкиным и решили символично назвать «Макс». Для бизнеса это очень интересное и выгодное предложение.

Мы постоянно анализируем небанковские продукты, которые будут интересны клиентам. Недавно, например, запустили предоставление бухгалтерских услуг.

Многие банки, создавая подобные сервисы, пытаются привязать клиента к своему сервису, но мы пошли по другому пути и выбрали вариант партнерства. У нас есть несколько крупных партнеров-контрагентов, которые предоставляют бухгалтерские услуги. Конкретную компанию клиент может выбрать сам.

Мы также изучаем возможность партнерств, которые позволят давать нашим клиентам скидки на финансовые сервисы. За счет того, что мы будем приводить своих клиентов «оптом», они получат более интересные условия, чем если бы пришли поодиночке.

В последнее время быстро растет сегмент лизинга. Поскольку автомобили, техника, оборудование заметно подорожали, бизнес стал чаще закрывать свои потребности за счет этого финансового инструмента. Лизинговые услуги доступны как в нашем банке, так и у партнера Уралсиба — компании «Интерлизинг».

Самый сильный и устойчивый тренд в банковском обслуживании малого бизнеса — расширение онлайн-форматов. И он, несомненно, продолжится. Наша задача — предоставить клиенту возможность получить любую услугу в цифровом формате. Надеемся, что в 2022 году банку удастся прийти к этому.

Также мы видим, что и сам бизнес, особенно в сегменте B2C, переходит в онлайн. Нужно быть к этому готовым, корректировать модели оценки бизнеса и предлагаемые продукты.

Кроме того, банки начинают смотреть на кредитование малого бизнеса практически как на аналог розничных продуктов. Решения все чаще принимаются на основе скоринговой, а не индивидуальной оценки. На рынок приходят новые цифровые платформы, способные предоставить о бизнесе больше информации. Государство также готово поделиться данными о компаниях. За счет анализа большего объема данных банки начнут активнее кредитовать предпринимателей. Это означает, что масштабировать и развивать бизнес при поддержке банка станет проще. Скоринговые продукты были всегда, но сейчас их количество растет, а суммы увеличиваются.

Прослеживается еще одна тенденция: банки стараются закрывать максимум насущных вопросов предпринимателей, предлагая в том числе бухгалтерскую и юридическую поддержку. Кредитные организации становятся своего рода «супераппами», которые позволяют бизнесмену не отвлекаться от основных задач.

Нам интересно понять мотивы клиентов, которые, несмотря на возможность дистанционного обслуживания, все равно приходят в офис. Хотим разобраться, почему для них это важно. Самое простое — сказать, что больше такое обслуживание невозможно. Но очевидно, что у этих клиентов есть свои потребности, а значит, нужно предоставить им такой сервис. Привычка — важная вещь, и мы считаем, что у наших клиентов должна быть возможность получать тот сервис, который для них комфортен. Мы стараемся перевести их в онлайн, но полностью от «живого» обслуживания не отказываемся.