БИЗНЕС-ТРЕНДЫ
ПРОЙТИ МИЛЮ В БАШМАКАХ СОТРУДНИКА
Татьяна Мартовицкая, директор по управлению персоналом, руководитель службы по работе с персоналом Банка Уралсиб, рассказала генеральному директору аналитического центра «БизнесДром» Павлу Самиеву о масштабном проекте банка по выстраиванию бренда работодателя.
SHUTTERSTOCK/FOTODOM
Татьяна Мартовицкая
Татьяна, на ваш взгляд, удаленка останется с нами навсегда или постепенно сойдет на нет?
Это новая нормальность, которая остается в нашей повседневной жизни даже после окончания пандемии. Хотя мы можем встречаться и общаться так, как раньше, возможности для удаленного формата работы уже никуда не исчезнут, будут только совершенствоваться. Удаленка для нас даже выгоднее с экономической точки зрения.
Да, постоянно муссируется тема эффективности сотрудника, работающего в дистанционном формате, но он может быть неэффективным и в офисе. Вопрос в том, как руководитель распределяет задачи, контролирует их и оценивает результат. А методы для этого не изменились никак, они лишь подверглись технологической эволюции. Поэтому у руководителя, который умеет управлять людьми, не возникнет проблем с эффективностью сотрудников.
Ранее вы отмечали, что главная миссия банка применительно к работе с кадрами — дать сотрудникам возможность раскрыть свой потенциал. Какие инструменты вы используете для достижения этой цели?
Здесь используется комплекс оценочных инструментов (например, тестирование), а также инструменты обратной связи, что в совокупности помогает сотрудникам понять их зоны развития. Кроме того, у людей есть доступ ко всем актуальным вакансиям банка. Они могут подать заявление на ту или иную вакансию, которое обязательно будет нами рассмотрено.
Один из основных механизмов для роста внутри банка — составление индивидуальных планов развития и контроль их исполнения. Хотя иногда случаются интересные ситуации, когда мы, как работодатель, хотим развивать человека, но он абсолютно счастлив на своей позиции и вертикальный рост для него неактуален. Поэтому помимо инструментов тестирования обязательно существует обратная связь с руководителями, для того чтобы понять, куда человек хочет двигаться. И нам как организации сотрудник будет наиболее полезен на той позиции, на которой максимально полно удовлетворяются его амбиции по развитию. Отмечу, что такой подход касается в основном ключевых сотрудников, тех, в ком банк действительно заинтересован.
В течение ближайших двух лет хотим максимально автоматизировать этот процесс. Это один из элементов нашей большой программы по развитию бренда работодателя.
Это новая нормальность, которая остается в нашей повседневной жизни даже после окончания пандемии. Хотя мы можем встречаться и общаться так, как раньше, возможности для удаленного формата работы уже никуда не исчезнут, будут только совершенствоваться. Удаленка для нас даже выгоднее с экономической точки зрения.
Да, постоянно муссируется тема эффективности сотрудника, работающего в дистанционном формате, но он может быть неэффективным и в офисе. Вопрос в том, как руководитель распределяет задачи, контролирует их и оценивает результат. А методы для этого не изменились никак, они лишь подверглись технологической эволюции. Поэтому у руководителя, который умеет управлять людьми, не возникнет проблем с эффективностью сотрудников.
Ранее вы отмечали, что главная миссия банка применительно к работе с кадрами — дать сотрудникам возможность раскрыть свой потенциал. Какие инструменты вы используете для достижения этой цели?
Здесь используется комплекс оценочных инструментов (например, тестирование), а также инструменты обратной связи, что в совокупности помогает сотрудникам понять их зоны развития. Кроме того, у людей есть доступ ко всем актуальным вакансиям банка. Они могут подать заявление на ту или иную вакансию, которое обязательно будет нами рассмотрено.
Один из основных механизмов для роста внутри банка — составление индивидуальных планов развития и контроль их исполнения. Хотя иногда случаются интересные ситуации, когда мы, как работодатель, хотим развивать человека, но он абсолютно счастлив на своей позиции и вертикальный рост для него неактуален. Поэтому помимо инструментов тестирования обязательно существует обратная связь с руководителями, для того чтобы понять, куда человек хочет двигаться. И нам как организации сотрудник будет наиболее полезен на той позиции, на которой максимально полно удовлетворяются его амбиции по развитию. Отмечу, что такой подход касается в основном ключевых сотрудников, тех, в ком банк действительно заинтересован.
В течение ближайших двух лет хотим максимально автоматизировать этот процесс. Это один из элементов нашей большой программы по развитию бренда работодателя.
Победа в престижной премии
Уралсиб стал победителем «Национальной банковской премии — 2021» в номинации «Банк, который ценит своих сотрудников». Награда была вручена Татьяне Мартовицкой.
Мы одержали победу с перевесом более чем 700 голосов. По мнению экспертов, у банка репутация одного из наиболее привлекательных работодателей на рынке. И это неудивительно, так как Уралсиб инвестирует серьезные ресурсы в развитие кадрового капитала.
Факторы, которые позволили нам стать первыми:
Мы одержали победу с перевесом более чем 700 голосов. По мнению экспертов, у банка репутация одного из наиболее привлекательных работодателей на рынке. И это неудивительно, так как Уралсиб инвестирует серьезные ресурсы в развитие кадрового капитала.
Факторы, которые позволили нам стать первыми:
- высокий уровень доходов сотрудников;
- практика премирования и возможность предоставления материальной помощи;
- наличие социального пакета;
- различные возможности для развития и карьерного роста.
Как вы развиваете HR‑бренд внутри банка и на каких главных особенностях основывается ваше ценностное предложение своим сотрудникам?
Мы развернули масштабный проект по развитию бренда работодателя со слоганом: «Пройти милю в башмаках кандидата и сотрудника», то есть прочувствовать запросы и потенциальных, и действующих сотрудников. Для этого предусмотрен ряд программ, которые зашиты внутрь проекта.
Если говорить о внутреннем бренде, то первое, на чем мы сосредоточили усилия, — автоматизация сервисов СРП (службы по работе с персоналом). Это первый шаг к тому, чтобы внутри банка сотрудники чувствовали себя комфортно, росла их лояльность к организации. Мы работаем над тем, чтобы наши сервисы были доступны, удобны и легки в использовании. За последний год мы автоматизировали 100% всех заявок, относящихся к HR (например, прием сотрудников, повышение зарплаты, переводы на разные должности и т. д.). А с июля 2021 года мы запустили наш небольшой HR‑кол-центр, в который могут обратиться сотрудники с любыми вопросами, касающимися кадровой сферы. Здесь же упомяну и разработку чат-бота, помогающего быстрее освоиться новым сотрудникам.
В дальнейшем мы хотели бы иметь полноценный личный кабинет сотрудника (и руководителя), где концентрировалась бы вся необходимая информация о подразделении и людях, работающих в нем. Этот проект планируется к реализации в течение 2022 года. Да и в целом мы работаем над созданием нового корпоративного портала. Он должен быть более удобным, дружелюбным и давать возможность сотрудникам общаться между собой.
Другое большое направление — усовершенствование программы лояльности сотрудников, предусматривающей предоставление им банковских продуктов по льготным тарифам и стоимости.
Мы развернули масштабный проект по развитию бренда работодателя со слоганом: «Пройти милю в башмаках кандидата и сотрудника», то есть прочувствовать запросы и потенциальных, и действующих сотрудников. Для этого предусмотрен ряд программ, которые зашиты внутрь проекта.
Если говорить о внутреннем бренде, то первое, на чем мы сосредоточили усилия, — автоматизация сервисов СРП (службы по работе с персоналом). Это первый шаг к тому, чтобы внутри банка сотрудники чувствовали себя комфортно, росла их лояльность к организации. Мы работаем над тем, чтобы наши сервисы были доступны, удобны и легки в использовании. За последний год мы автоматизировали 100% всех заявок, относящихся к HR (например, прием сотрудников, повышение зарплаты, переводы на разные должности и т. д.). А с июля 2021 года мы запустили наш небольшой HR‑кол-центр, в который могут обратиться сотрудники с любыми вопросами, касающимися кадровой сферы. Здесь же упомяну и разработку чат-бота, помогающего быстрее освоиться новым сотрудникам.
В дальнейшем мы хотели бы иметь полноценный личный кабинет сотрудника (и руководителя), где концентрировалась бы вся необходимая информация о подразделении и людях, работающих в нем. Этот проект планируется к реализации в течение 2022 года. Да и в целом мы работаем над созданием нового корпоративного портала. Он должен быть более удобным, дружелюбным и давать возможность сотрудникам общаться между собой.
Другое большое направление — усовершенствование программы лояльности сотрудников, предусматривающей предоставление им банковских продуктов по льготным тарифам и стоимости.
А как на дистанции поддерживать корпоративный дух сотрудников? Как вы помогаете им ощущать себя частью большого живого организма с богатой корпоративной культурой, традициями?
Только активной работой над внутренними коммуникациями. Это, например, изменение подачи информации, тона, которым мы разговариваем с людьми. Мы пришли к тому, что хотя и можем сами придумывать что-то для людей, но лучше отталкиваться от их запросов. Поэтому мы провели опрос сотрудников, чтобы выяснить, как они сами представляют себе внутренние коммуникации. Вплоть до того, как им удобнее общаться (на «вы» или на «ты»), нужен ли «протокольный» или более свободный язык коммуникаций и т. д.
Стараемся активнее вовлекать сотрудников в дискуссии по тем или иным темам. Например, в острый период пандемии мы привлекали людей к обсуждению вопросов вакцинации: публиковали интервью с теми, кто перенес заболевание, и с теми, кто привился.
Также пересматриваем программу нематериальной мотивации. В частности, готовим виртуальную Доску почета, чтобы процесс награждения лучших сотрудников проходил пусть и в онлайнформате, но с массой положительных эмоций.
В целом мы готовы стартовать с распространением новых корпоративных ценностей в коллективе. Будем делать это в том числе и через наши онлайн-каналы, например через внутренние вебинары.
Только активной работой над внутренними коммуникациями. Это, например, изменение подачи информации, тона, которым мы разговариваем с людьми. Мы пришли к тому, что хотя и можем сами придумывать что-то для людей, но лучше отталкиваться от их запросов. Поэтому мы провели опрос сотрудников, чтобы выяснить, как они сами представляют себе внутренние коммуникации. Вплоть до того, как им удобнее общаться (на «вы» или на «ты»), нужен ли «протокольный» или более свободный язык коммуникаций и т. д.
Стараемся активнее вовлекать сотрудников в дискуссии по тем или иным темам. Например, в острый период пандемии мы привлекали людей к обсуждению вопросов вакцинации: публиковали интервью с теми, кто перенес заболевание, и с теми, кто привился.
Также пересматриваем программу нематериальной мотивации. В частности, готовим виртуальную Доску почета, чтобы процесс награждения лучших сотрудников проходил пусть и в онлайнформате, но с массой положительных эмоций.
В целом мы готовы стартовать с распространением новых корпоративных ценностей в коллективе. Будем делать это в том числе и через наши онлайн-каналы, например через внутренние вебинары.
За последний год мы автоматизировали 100% всех заявок, относящихся к HR
Какие шаги предпринимаются по улучшению имиджа банка в глазах потенциальных сотрудников?
Это и есть те самые «башмаки», о которых я упоминала. Важно понимать, как мы смотримся «снаружи». Сейчас мы заняты расширением нашей воронки привлечения кандидатов через различные каналы. Например, активно идем в вузы. У нас разработана программа «Практика стажировок», теперь работа со студентами выстроена более системно, более структурированно. Мы будем предлагать преддипломные практики по различным направлениям, оплачиваемые стажировки в офлайн- и онлайнформатах.
Кроме того, мы выступаем на различных профессиональных мероприятиях, например IT‑направленности. Аудитория воспринимает это с интересом, особенно когда выясняется, что у нас есть масса цифровых проектов, в которых можно поучаствовать.
Активно разворачиваем свою маркетинговую программу по тем направлениям, где нам нужно усилить прием сотрудников. Первый пилотный проект — реклама нашего кол-центра в Уфе. Всего за две недели мы смогли собрать около тысячи потенциальных кандидатов. В основном подобная реклама идет через соцсети, а также распространяется в профильных вузах. В ближайшее время мы планируем распространить эту (пока региональную) практику на весь банк.
Какую ценность несет ваше предложение будущим сотрудникам банков и в чем, на ваш взгляд, его главное отличие от конкурентов?
Банк Уралсиб — это организация, где человеку достаточно легко проявить себя. С точки зрения самореализации и достижения желаемых результатов у нас очень открытая среда. Здесь нет жесткой иерархии: наши руководители не просто открыты к общению, но и очень вовлечены во все процессы. У нас действует принцип уважения друг друга, и, несмотря на то что в Уралсибе работают почти 9 тыс. человек, сотрудникам легко добиться того, чтобы их заметили. Талантливых людей мы видим быстро — в этом наше основное конкурентное преимущество.
Источник: bosfera.ru
Это и есть те самые «башмаки», о которых я упоминала. Важно понимать, как мы смотримся «снаружи». Сейчас мы заняты расширением нашей воронки привлечения кандидатов через различные каналы. Например, активно идем в вузы. У нас разработана программа «Практика стажировок», теперь работа со студентами выстроена более системно, более структурированно. Мы будем предлагать преддипломные практики по различным направлениям, оплачиваемые стажировки в офлайн- и онлайнформатах.
Кроме того, мы выступаем на различных профессиональных мероприятиях, например IT‑направленности. Аудитория воспринимает это с интересом, особенно когда выясняется, что у нас есть масса цифровых проектов, в которых можно поучаствовать.
Активно разворачиваем свою маркетинговую программу по тем направлениям, где нам нужно усилить прием сотрудников. Первый пилотный проект — реклама нашего кол-центра в Уфе. Всего за две недели мы смогли собрать около тысячи потенциальных кандидатов. В основном подобная реклама идет через соцсети, а также распространяется в профильных вузах. В ближайшее время мы планируем распространить эту (пока региональную) практику на весь банк.
Какую ценность несет ваше предложение будущим сотрудникам банков и в чем, на ваш взгляд, его главное отличие от конкурентов?
Банк Уралсиб — это организация, где человеку достаточно легко проявить себя. С точки зрения самореализации и достижения желаемых результатов у нас очень открытая среда. Здесь нет жесткой иерархии: наши руководители не просто открыты к общению, но и очень вовлечены во все процессы. У нас действует принцип уважения друг друга, и, несмотря на то что в Уралсибе работают почти 9 тыс. человек, сотрудникам легко добиться того, чтобы их заметили. Талантливых людей мы видим быстро — в этом наше основное конкурентное преимущество.
Источник: bosfera.ru