Перспективы Банка Уралсиб на столичном рынке

Ренат, можно ли говорить о какой-то особой специфике столицы с точки зрения структуры клиентской аудитории, ее предпочтений? Есть ли здесь заметные отличия от работы в других регионах?

Главное отличие состоит в том, что клиенты банка в Москве и Московской области моложе: средний возраст аудитории здесь ниже, чем в целом по стране. Они более продвинуты с точки зрения диджитализации, больше времени проводят в гаджетах. Поэтому в столице доля проникновения ДБО выше и покупка банковских услуг чаще происходит удаленно. Конечно, доля дистанционного обслуживания в Уралсибе в последние годы везде растет, как и во всем банковском секторе, но если говорить о Москве, то здесь рост оказывается более значительным. А потому в столице мы можем обслуживать гораздо больше клиентов дистанционно.

Что касается физической сети банка в столице и области, то, пройдя ряд итераций по оптимизации отделений, мы выбрали для себя оптимальную географию их размещения. При этом нужно отметить, что примерно половина офисов Московского региона находится на территории области. И это, наверное, основное отличие столичной агломерации от Северо-Западного региона, который я возглавлял в Уралсибе ранее. Подмосковные города обладают большим потенциалом, здесь физическое присутствие важно. А если брать СЗФО, то в Ленинградской области у нас не было ни одного офиса, только в Санкт­Петербурге.

Но в силу своего потенциала московский банковский рынок уже давно насыщен, здесь присутствуют все федеральные игроки. Есть ли у Уралсиба какая-то своя ниша, свои конкурентные преимущества, возможно, резервы для роста?

Да, конкуренция в столице очень высока. И, наверное, в этом Москва похожа на Санкт­Петербург: во втором по размеру городе страны также представлены все крупнейшие банки и конкуренция серьезная. В то же время доля рынка в столице у Уралсиба не самая высокая по сравнению с другими регионами. А значит, у нас есть возможности для наращивания доли рынка.

Резервы для роста есть. В такой жесткой конкурентной среде одна из основных задач банка — рост компетенций сотрудников, развитие управленческих навыков у младшего и среднего менеджерского состава. За счет этого можно не только увеличивать вовлеченность сотрудников в работу, но и уменьшить текучесть кадров, что непросто из-за высокого спроса на рынке труда. Все это в итоге должно привести к укреплению наших позиций.

Если говорить о нишевой направленности банка именно в Московском регионе, то ее нет, поскольку Уралсиб никогда не концентрировался на мононаправлениях. Но есть направления, где мы себя чувствуем сильнее других игроков. И здесь бы я в первую очередь выделил премиальный бизнес, где у Уралсиба есть уникальная продуктовая линейка и очень сильная команда в Москве. Второе сильное направление нашего банка в регионе — зарплатные проекты. И третье — автокредитование.

А если говорить о рознице в целом, каким еще продуктам и услугам уделяется особое внимание?

Вообще, нашим локомотивом в банке уже долгое время являются все направления кредитования, будь то кредиты наличными, автокредиты, кредитные карты или ипотека. Также в последний год (и, наверное, это будет главная тенденция 2024 года) мы наблюдаем всплеск спроса на накопительные и сберегательные продукты. Здесь нам есть что предложить с точки зрения выгодности ставок. Как результат, в этом году мы отмечаем значительный рост пассивной базы. Кроме того, что мы прирастаем в количестве клиентов, мы еще сильнее прирастаем в объемах размещаемых средств. Хотя мы не предлагаем завышенную доходность по крупным депозитам и не перекупаем клиентов из других банков. Это говорит о том, что клиенты в целом нам доверяют и все чаще размещают у нас значительные средства.

Для массовой розницы в Москве и области Уралсиб постоянно разрабатывает выгодные акционные механики. Других клиентов привлекает комплексным обслуживанием: у Уралсиба, как универсального банка, здесь хороший потенциал. Корпоративная база в Москве очень большая, и в ближайшие годы она будет активно расти за счет развития малого и среднего бизнеса. Владельцам компаний Уралсиб предлагает премиальное обслуживание или услуги Частного банка, а сотрудникам их организаций — зарплатные проекты.

Какие направления бизнеса Банка Уралсиб вы считаете перспективными для столицы и почему?

В первую очередь это премиум, и понятно почему: количество потенциально богатых клиентов в Москве гораздо выше, чем в других регионах. Выше также и средний чек.

Второе — автокредитование. Какой бы разветвленной ни была наша сеть офисов, нам тяжело соперничать с крупнейшими банками в части дистрибуции в регионе. Но в автокредитовании продажи идут через сеть дилеров и автосалонов. А потому, имея отличную продуктовую линейку и умение эффективно настраивать взаимоотношения с партнерами, мы можем занять лидирующие позиции на рынке. На этом мы сконцентрировались в текущем году и будем двигаться в следующем.

Ну и третье направление — это зарплатные проекты. Я вижу здесь большой потенциал в первую очередь в сфере обслуживания коммерческих предприятий. В Санкт-Петербурге нашей команде удалось с успехом внедрить зарплатное направление в коммерции, и в столичном регионе такие возможности есть. У банка очень конкурентные условия, а может, даже одно из лучших предложений на рынке. В бюджетной сфере в Москве двигаться сложнее, но по коммерческому сегменту точно сможем «выстрелить».

Вы сказали про премиальный клиентский сегмент, но в столичном регионе предложение для него уже велико. Что вы можете предложить особенного для данной категории?

К лету 2024 года мы уже добились рекордных показателей по количеству премиальных клиентов в Москве и хотим развиваться дальше. Что мы делаем для того, чтобы стать успешнее?

Во-первых, у нас очень высококонкурентная линейка. На уровне премиального департамента головного офиса и на уровне сотрудников премиальной сети мы формируем лучшие условия как по банковским продуктам, так и по нефинансовым сервисам.

Также у нас есть фокус на высокий уровень подготовки премиальных менеджеров, очень много в них вкладываемся с точки зрения развития компетенций и финансовых знаний. Скажу больше: работая со своей командой премиальных менеджеров, мы доводим их знания и компетенции до эталонных. Такие менеджеры могут полностью вести клиента, в зависимости от его профиля, по всем наиболее подходящим и нужным для него услугам, которые предоставляет или сам банк, или наши партнеры.

И, естественно, в высококонкурентной среде очень важна доступность обслуживания. Почти в каждом столичном и в большей части подмосковных офисов есть свой премиальный менеджер. А в ряде офисов спрос на премиальные услуги настолько высок, что мы привлекаем несколько сотрудников.

В частности, в отделениях «Новые Черемушки», «Фрунзенский» и новом офисе «Маяковский» у нас работают по два-три менеджера сразу, плюс есть менеджеры счета — так называемые ассистенты, которые помогают в операционном сопровождении клиентов. А еще любой наш премиальный пользователь, зайдя в приложение, видит контакты персонального менеджера, его рабочий телефон и может обратиться к нему практически в любое время.

А в городах Подмосковья банк развивает данный сегмент?

Да, в нескольких локациях, в том числе в Химках и Одинцове, где очень высокий спрос на премиальные услуги. Кроме того, у нас очень хорошая доля премиальных клиентов обслуживаются в городе Жуковском.

Как банк предпочитает действовать в столичном регионе: экстенсивно, наращивая клиентскую базу, или интенсивно, увеличивая количество продуктов на действующего клиента?

За последние годы банк уже достиг высоких показателей по количеству услуг на существующую базу. И здесь нужно отдать должное CRM‑продвижению и интеграции с искусственным интеллектом, которые позволяют подобрать конкретному человеку наиболее выгодные и интересные именно ему продукты. Эти предложения доносятся до клиента либо в онлайн­банкинге, либо через сотрудника фронт-линии в офисе.

Так что, если говорить об интенсивном наращивании, то мы уже во многом достигли бенчмарка и входим в число лидеров рынка. Если говорить об экстенсивном росте, то, конечно, в наши задачи входит рост клиентской базы как в высокодоходном сегменте, так и в массмаркете. Для этого у нас есть все: широкая линейка продуктов и услуг, подготовленный персонал и органическая сеть офисов.

Что касается последней, то практически все офисы в Москве за последний год-полтора получили новые, более интересные локации. Мы вышли на ведущие стрит­ретейловые позиции, которые очень удобны и с точки зрения логистики, и с точки зрения высокой проходимости. В этих офисах есть современные и удобные зоны обслуживания, комфортные зоны ожидания, и все помещения теперь оформлены в новом фирменном стиле Уралсиба. Все это создает особую атмосферу для посетителей, которые уже являются нашими клиентами, или тех, кто может ими стать.

Какие каналы привлечения клиентов для Банка Уралсиб более перспективны: все-таки традиционные или дистанционные?

Не открою секрета, если скажу, что с началом пандемии роль дистанционного канала привлечения клиентов сильно выросла. Конечно, Уралсиб развивал ДБО и ранее, но за последние два-три года мы проделали поистине революционный путь и в части развития приложений, и в части доработки ИТ‑сервисов, и в части докрутки интерфейса и навигации.
Сегодня доля клиентов из массового сегмента, использующих digital-каналы, в Московском регионе очень высока. Но при этом и классическая сеть тоже продолжает играть большую роль с точки зрения привлечения. Поэтому мы обоим каналам уделяем внимание и работаем над их развитием.

Первое, что нужно отметить, — это переезд практически всех столичных отделений, о чем я говорил выше. Многие офисы переместились на первую линию около метро, в места с высокой доступностью, за счет чего можем привлекать новичков, до которых не дотянемся через digital­каналы. Это приверженцы как раз традиционных каналов общения с банком.

Но если раньше физическая сеть в основном привлекала граждан со сберегательной моделью поведения, которым важны условия размещения средств, то теперь мы стали более заметны и тем, кто пользуется кредитными продуктами. Для таких клиентов удобство расположения и возможность быстро добраться от точки до точки Москвы также имеет значение.

Вы сказали, что digital-каналы преобладают во взаимодействии с клиентом в Московском регионе. Можете назвать точное соотношение этого канала к традиционному в привлечении?

С моей экспертной точки зрения, это соотношение 65 на 35%.

Какие планы и задачи развития бизнеса в столичном регионе банк ставит перед собой на ближайшие несколько лет?

В ближайшие полтора-два года мы планируем удвоить базу зарплатных клиентов, такая цель стоит перед нашим подразделением.

Вторая цель — рост количества премиальных клиентов. Для этого у нас есть вся инфра­структура, отличная продуктовая линейка и высокий уровень сервиса, который ценят наши клиенты. Думаю, мы сможем нарастить долю рынка в этом направлении, в том числе за счет привлечения клиентов других банков из топ‑5, поскольку наше предложение выгоднее и интереснее для премиалов, чем предложения конкурентов.

Что касается классического банкинга в целом, то мы никогда не гонимся за долей рынка за счет доходности. И не ставим таких задач, если не понимаем математику нашей выгоды. Наверное, единственное направление, где я хотел бы мерить успех в том числе и долей рынка, — автокредитование, потому что в СЗФО мы в свое время входили в тройку лидеров в этом сегменте.

В Москве рынок автокредитования сильно больше, чем в Санкт­Петербурге. И если нам удастся найти правильное соотношение между долей рынка и сохранением маржи, то поставим задачу войти в пятерку топов по автокредитам.

В остальных же направлениях наша цель — гармоничный рост как клиентской базы, так и портфельных показателей. Физическую сеть наращивать существенно мы не планируем. Но думаем о запуске собственной системы доставки карт, сейчас этот проект находится в пилотном режиме. Партнерскую доставку карт клиентам мы используем по максимуму, и нам ее мощностей уже не хватает.

Вы не планируете наращивать физическую сеть только в Москве или во всем Московском регионе?

В Москве точно нет такой цели, здесь у нас отличная дистрибуция, банк представлен во всех районах мегаполиса. Но в Подмосковье возможность открытия новых офисов рассматривается в тех городах, где это необходимо для обслуживания в первую очередь зарплатных клиентов.

Так, например, сейчас мы ведем переговоры с крупным подмосковным клиентом, под которого рассматриваем возможность открытия точки в городе. Офис будет доступен для всех жителей, так как расположится не на закрытой территории, но при этом мы можем сразу получить хорошую проходимость и высокий чек за счет сотрудников данной организации.

Практика расширения сети за счет открытия точек рядом с крупными предприятиями получит продолжение?

Для нас этот кейс пока пилотный, и финального решения по нему еще нет. Сама идея открытия офиса в новом для нас городе родилась органически, мы специально такую тактику не избирали. Уралсиб ранее не шел в новые населенные пункты ради того, чтобы заинтересовать местные предприятия или администрацию. Стратегия состояла и состоит в усилении позиций там, где банк уже присутствует, за счет заключения новых договоров.

В отличие от Москвы, где конкуренция за счет бюджетников высока, в Подмосковье мы можем наращивать корпоративную базу в бюджете. Сейчас, например, ведем переговоры с администрациями Жуковского и Дубны, чтобы привлечь в банк новых клиентов из числа муниципальных предприятий.

Помимо Дубны и Жуковского, где еще планируется расширение присутствия банка?

В Серпухове и Одинцове. Для дальнейшей экспансии директорам подмосковных офисов необходимо усиливать компетенции в области GR, и мы над этим уже работаем. Также наращиваем команду сотрудников по зарплат­ным проектам, привлекаем коллег из других банков. Приоткрою планы: в III квартале мы должны разработать план мероприятий по привлечению на обслуживание новых клиентов из числа предприятий и организаций Подмосковья, а к его реализации приступим уже с IV квартала этого года.