Цифровое производство в Банке Уралсиб

Александр, что означает фраза «трансформация цифрового производства» применительно к деятельности ИТ-подразделения?

В нынешнем российском банковском мире для того, чтобы быть конкурентным на рынке, нужно много вкладываться в развитие цифровых продуктов и сервисов доставки этих продуктов. Я имею в виду и мобильные приложения, и другие инструменты. Например, продажи в магазинах бытовой техники в кредит — это тоже способ доставки банковского продукта до клиента. А есть еще огромное количество систем и инструментов, которые нужны финансовой организации для того, чтобы правильно рассчитывать риски, обнаруживать мошенников, составлять разные виды отчетности и т. п.

Поэтому в любом крупном банке большая ставка делается на информационные технологии. И здесь важно действовать так, чтобы, во-первых, все цифровые сервисы работали без сбоев. Во-вторых, чтобы они были удобными для пользователей. И в-третьих, чтобы они внедрялись быстро, желательно с опережением рынка. Поэтому необходимо правильным образом цифровые продукты и инструменты разрабатывать, тестировать и далее доводить до клиента. Вот этот процесс мы в Уралсибе и называем цифровым производством.

Мы не обладаем такими ресурсами, как крупнейшие игроки отрасли, у нас вряд ли когда-то будут десятки тысяч айтишников. Но у нас есть цель не отставать от рынка и предлагать клиентам нужные и удобные цифровые продукты, не уступающие по качеству и функционалу решениям конкурентов. Крайне важно делать их правильно, не растрачивая ресурсы попусту, быть эффективными и точнее попадать в ожидания клиента. Это как раз предпосылки для того, чтобы заниматься оптимизацией и перестройкой процесса нашего цифрового производства.

Мы должны фокусироваться на тех вещах, которые принесут пользу клиенту и выгоду банку — идеально, чтобы то и другое сочеталось. Уралсиб в принципе делает акцент именно на банковской деятельности, мы не идем по пути развития экосистем. У нас есть возможность сосредоточиться на том, что как банк мы умеем делать хорошо. Ведь часто с точки зрения продуктовой экспертизы мы лучше конкурентов. Важно, чтобы эта бизнесовая продуктовая экспертиза подкреплялась экспертизой айтишной.

Подобная трансформация — что-то специфичное для Уралсиба или это делают все?

Российский финансовый сектор и в плане цифровизации, и в плане построения цифрового производства — один из самых продвинутых. Некоторые банки за последние 15−20 лет проходили через подобного рода перестройки уже по два-три раза. Каждый идет своим путем, но все крупные игроки так или иначе вовлечены в процессы цифровой трансформации. И Уралсиб не исключение.

А как цифровая перестройка, происходящая в банке, влияет на обслуживание клиентов?

Если разрабатывать и внедрять правильные решения, клиенты получат профессионально сделанные, удобные сервисы, которые максимально учитывают их реальные потребности. Они будут надежно работать в режиме 24/7.

Скажем, та же продажа бытовой техники в магазинах ретейлера в кредит, о которой говорили выше. В данном случае клиенту не хочется тратить время на долгое ожидание ответа от банка на свою заявку, в какое бы время суток он ее ни подал. Здесь скорость решает все. Критически важно, насколько быстро мы сделаем интересное предложение потенциальному покупателю и насколько правильно оно будет встроено в интерфейс магазина или другого партнера. От этого зависит, будет ли клиент иметь дело с нами или с другим банком.

Имеет значение, какие именно технологии применяются при создании продукта?

Есть сотни всяких инструментов, систем, платформ и технологий, которые применяются в банках. Вопрос в том, как правильно упаковать их в решения, которые обеспечат клиенту что-то полезное, и как от идеи прийти к результату. Это называется «производственный процесс». 

Есть, например, лаборатории в производственных компаниях, где люди придумывают, как должен выглядеть кухонный комбайн. Кто-то подает идею; кто-то конструирует; кто-то по чертежам производит и настраивает станки на фабрике, которые начинают производить детали; запускается и работает конвейер, на котором идет сборка, и в итоге к клиенту уезжает готовый кухонный комбайн.

Вот и у нас примерно такое же производство по принципам, по набору шагов. Просто итоговый продукт получается не в виде чего-то материального, что можно пощупать, а в виде приложения, которое ты либо скачиваешь на телефон, либо оно работает в точках продаж какого-нибудь магазина.

Для того чтобы дойти от идеи до результата, есть много шагов, которые можно делать очень по-разному. Можно поставить себе цель освоить какую-то новую модную технологию, а можно гибко и быстро применять существующие, адаптируясь под желания клиентов.

Мы чаще идем по второму пути: создаем продукты под клиента, основываясь на том наборе технологий, который есть на рынке. Не важно, это генеративный искусственный интеллект или микросервисные платформы. Правильно выбрать и упаковать набор инструментов в решение, которое будет приносить пользу, — самое сложное. Но мы умеем это делать.

На какой стадии вы сейчас находитесь и каких результатов планируете достичь?

Для того чтобы ускорить цифровые производственные процессы и сделать их максимально эффективными с точки зрения результата, важно работать в плотной связке «клиент — бизнес-подразделение — ИТ» и быстрыми итерациями, проверяя на клиенте наши идеи и решения. Мы называем это гибким подходом к процессам цифрового производства.

У нас есть команды, которые уже работали в таком формате, в частности при создании мобильного приложения Уралсиба. Этот опыт признан успешным. Сейчас мы создаем больше таких команд и до конца года хотим всю цифровую разработку в банке перевести на рельсы гибких подходов.

В результате мы станем гораздо более быстрыми с точки зрения выхода решений на рынок и будем гораздо более точно попадать в ожидания клиента.

А как узнать, что именно нужно клиентам?

Мы стараемся часто и быстро узнавать мнение клиента, его потребности и боли и оперативно переводить это знание в идеи по развитию сервисов. В командах есть люди, которые проводят маркетинговые исследования, тестируют на клиентах гипотезы. Иногда это просто вопросы, например, «если мы у кредита такую-то опцию включим, вам будет интересно или нет?».

Иногда это большие исследования, которые изучают востребованность того или иного продукта или сервиса. Есть еще методики A/B-тестирования, когда, допустим, у части клиентов мы кнопку в приложении передвинули слева направо и оцениваем, насколько быстрее они стали ориентироваться в интерфейсе.

И что происходит далее?

Дальше человек, который провел исследования, приходит в свою команду и говорит: «Ребята, есть идея, давайте попробуем сейчас смастерить прототип новой „фишки“, чтобы понять, насколько много клиентов реально этим воспользуется».

Задача в рамках оптимизированного процесса цифрового производства — сделать так, чтобы прототип появился как можно быстрее и, соответственно, мы могли как можно быстрее собрать мнения клиентов. И если люди заинтересовались, тогда оперативно запустить продукт в работающем виде, постепенно доводя его до идеала. 

В этом плане чем отличаются цифровые продукты от уже упомянутых кухонных комбайнов? Не так просто перестроить производство техники, в котором набор насадок будет другим, нежели он был неделю назад. А в цифровом приложении вы хоть каждый день можете выпускать новую версию, в которой что-то будет лучше, чем было вчера.

То есть цифровое производство — процесс непрерывный?

Именно так: непрерывный, интерактивный и с максимально коротким циклом обратной связи. Постоянно поступают какие-то новые данные, и на их основе мы продолжаем совершенствовать продукты. Интернет­приложения могут меняться очень часто, новые версии приложений под Android тоже можно выпускать регулярно. С приложениями под iPhone у российских банков все несколько сложнее, но и для этих телефонов клиенты Банка Уралсиб могут пользоваться полнофункциональной веб-версией.

Вы работаете над совершенствованием мобильного банка, интернет­банка…

…И других способов потребления клиентами наших услуг. Напомню пример POS-кредитования (кредиты в точках продаж). В этом случае клиент получает кредит от Уралсиба, даже не взаимодействуя с приложением банка напрямую.

Терминалы эквайринга, банкоматы мы тоже регулярно совершенствуем. Одна из типичных историй сегодняшнего дня — снятие наличных без карты: есть возможность сделать это через QR-код, воспользовавшись телефоном.

Кроме того, у нас есть задачи по автоматизации внутренних процессов, которые облегчают и ускоряют работу сотрудников. И здесь цифровое производство строится примерно по тем же схемам и с тем же гибким подходом.

При этом клиенту совершенно неважно, каким образом новые функции появляются, он просто хочет получать быстрые и удобные сервисы.

Не можем не затронуть самую модную технологическую тему наших дней — искусственный интеллект. Он как-то участвует в производственном процессе или трансформации? Может, вообще стоит не перестраивать производство силами людей, а сразу переключаться на работу с помощью ИИ?

Генеративный ИИ — очень мощный инструмент, но далеко не универсальный. Он хорошо справляется с анализом и составлением текстов или картинок, а вот со сложной логикой и математикой, там, где нужна точность, результаты не всегда идеальные, поэтому его надо использовать с осторожностью. Если посмотреть на мировой опыт, ИИ в больших компаниях используют не везде, особенно если речь идет о финансовых расчетах или жизнеобеспечивающих сервисах. Нельзя переложить на ИИ ответственность за деньги и тем более за жизни людей.

Мы тоже экспериментируем с ИИ, смотрим, что делают остальные, и применяем там, где видим, что есть определенные ниши для его использования. У нас есть чат-боты, где мы применяем ИИ и видим, что он хорошо справляется с типовыми запросами. Есть мощные аналитические модели, где мы обрабатываем информацию и делаем выводы на основе машинного обучения.

Но при этом мы понимаем, что не стоит бросаться сломя голову во внедрение ИИ везде, и уж людей, которые, например, пишут алгоритмы обработки расчета процентов по кредитам, заменять ИИ сейчас точно преждевременно.

Повторю: на текущей стадии развития ИИ не универсален, и применять его можно пока для решения ограниченного круга задач.