Эффективный онбординг
в ИТ-команде

Наша команда занимается широким спектром задач — от DevOps и SRE до обработки обращений Service Desk. Когда я стал руководителем, передо мной встала амбициозная задача: за три месяца нанять восемь новых сотрудников и максимально быстро ввести их в курс дела.

Первый новичок показал всю глубину проблемы уже в первые недели. Он задавал простые, но критически важные вопросы: где посмотреть, как все устроено? кто за что отвечает? есть какая-то инструкция? к кому идти, если что?

Именно тогда я осознал: у нас нет единой системы онбординга на уровне команды. Знания были распределены между людьми и разрозненными документами, отсутствовали структура и маршрут для новых сотрудников. Каждому приходилось заново изобретать велосипед.

Меня самого в свое время просто посадили за рабочее место со словами «разбирайся». Я думал, что так и должно быть. Но когда ты отвечаешь за команду, которая должна расти быстро и эффективно, такой подход становится серьезным тормозом.

На уровне банка система онбординга сейчас в стадии активной проработки и модернизации. Но команда начала расти, и уже нужно было действовать. Поэтому я начал выстраивать рабочий процесс внутри — шаг за шагом, на основе реальных вопросов и болей новичков.

Я решил создать структурированный процесс онбординга с четкими этапами:

• описание структуры команды и зон ответственности;
• документация по каждому сервису и способам работы с ними;
• пошаговые инструкции с понятными алгоритмами действий;
• система поддержки с назначенным ментором;
• регулярная обратная связь и контрольные точки.

Важный принцип: независимо от опыта и квалификации каждый новый сотрудник проходит полный цикл онбординга. Часто кажется, что опытного специалиста можно сразу нагружать сложными задачами, но это ошибка. В результате новичок тонет в незнакомой среде, а руководитель не понимает, почему задачи не решаются.

В первый рабочий день новый сотрудник получает персональное письмо от меня. Это не формальность, это первое знакомство и основа для дальнейших отношений. В письме я коротко объясняю, кто мы и чем занимаемся, что ждет сотрудника в ближайшие дни, где искать важную информацию, к кому обращаться с вопросами.

Одновременно добавляю нового коллегу во все рабочие мессенджеры, приглашаю на ближайший дейли-митинг для знакомства с командой.

В первый день обязательно провожу короткий созвон без спешки. За 15−20 минут рассказываю о компании, наших целях и ожиданиях от новичка в период испытательного срока. Главное — услышать обратную связь и понять, где может понадобиться помощь.

Ключевой момент — представляю коллегу, который будет сопровождать адаптацию: помогать с доступами, обучать процессам, поддерживать на старте.

Выстраиваю систему регулярных встреч один на один. Первый месяц — еженедельные созвоны для быстрого реагирования на проблемы. Второй и третий месяцы — встречи раз в две недели плюс получаем обратную связь от ментора. После испытательного срока — ежемесячные созвоны для поддержания связи и развития.

Не все вопросы можно обсудить на общих дейликах. Иногда нужен приватный разговор по-человечески.

Одна из самых болезненных тем в финтехе в целом — получение доступов к множеству сервисов и систем. Новичок может зависнуть на этом этапе на недели, выуживая у коллег информацию о том, что и где запрашивать. Знаю компании, где сотрудники месяцами сидят без необходимых доступов.

Мы создали подробный гайд в Confluence с пошаговыми инструкциями и скриншотами для каждого пункта. Результат: все новые сотрудники проходят этот этап за один рабочий день вместо прежних трех дней только на запросы.

Поскольку в банке все меняется очень динамично, просим новичков сообщать об обнаруженных несоответствиях в инструкции. Так документация остается актуальной.

Параллельно новые сотрудники проходят обязательные курсы по информационной безопасности, охране труда, противодействию мошенничеству. Это занимает еще около 30−60 минут в день на протяжении нескольких дней.

Считаю важным давать выполнимые задачи уже на первых этапах. Новичок должен почувствовать: «Я уже могу решать задачи — я справляюсь!».

После получения базовых доступов сотрудники переходят к обработке обращений на внутреннем Service Desk. Наша группа считается второй линией поддержки в структуре банка, и я реализовал этот принцип внутри команды.

Новички проводят первичный анализ проблем по отработанному алгоритму:

• поиск решения в базе знаний: гайд типичных ошибок с ключевыми словами и готовыми решениями;
• использование глоссария: все термины, сокращения и программы в одном месте со ссылками;
• консультации с ментором: ежедневные разборы сложных кейсов.

Когда новичок и ментор не могут найти решение, проводим детальный разбор на созвоне и заносим кейс в базу знаний. Так одновременно происходят развитие навыков и сохранение корпоративного знания.

Для особо сложных случаев раз в неделю проводим созвоны с сеньорами — никто не остается один на один с нерешаемой проблемой.

Неопределенность — источник стресса. Важно знать не только сегодняшние задачи, но и план развития на месяцы вперед.

Для оценки эффективности онбординга и направления роста сотрудников создал матрицу компетенций — структурированный список базовых операций с подробными описаниями, ссылками на инструкции и нюансами.

Как строили матрицу? Вместе с коллегами выписали все задачи, требующие более двух действий: мини-проекты, обновления, перезагрузки и т. д. Каждая компетенция получила детальное описание и критерии оценки.

У каждого сотрудника есть персональный столбец в матрице для отметки уровня владения навыками. На созвонах с новичками обозначаю перечень навыков для освоения к концу испытательного срока. Опытные сотрудники видят направления для дальнейшего развития.

Регулярно проводим внутренние обучения и обмен опытом между коллегами

Онбординг — не галочка в плане, а достижение уверенности и самостоятельности сотрудника. Определяю успешность завершения онбординга по пяти критериям: положительная обратная связь от ментора; освоение необходимых навыков по матрице компетенций; мое личное видение готовности сотрудника; качественное решение типовых задач; эффективное взаимодействие с командой.

Календарно это часто совпадает с концом испытательного срока, но может произойти раньше или позже, и это нормально.

Четкая система оценки помогает вовремя принимать сложные решения. Из первых восьми нанятых сотрудников двое не прошли испытательный срок: один не справлялся с задачами даже с помощью коллег, другой не подошел по soft skills. Лучше честно признать несоответствие на раннем этапе, чем тянуть с решением месяцами.

Онбординг — это инвестиция в будущее команды. Создание системы требует времени, но оно многократно окупается скоростью адаптации новых сотрудников и качеством их работы.

За время работы системы средний срок полноценного включения в работу сократился с месяца до двух недель. Новички чувствуют себя увереннее, четко понимают свои задачи, а я как руководитель получил прозрачный инструмент оценки и развития команды.