В чем польза финтех-акселераторов

Дмитрий, как изменилась работа со стартапами за последние полтора года?

Импортозамещение стало необходимым для поддержания стабильности бизнеса после того, как Microsoft прекратил корпоративные подписки и банки оказались отрезаны от привычных сервисов. Ресурсы были перенаправлены на разработку аналогичных решений, особенно в области баз данных и CRM. В ответ на сокращение традиционных каналов привлечения клиентов инноваторы сосредоточили усилия на создании альтернативных методов работы с клиентами через партнерские каналы и модели CPA, помогая бизнесам адаптироваться к новым условиям.

Как вы оцениваете участие государства в работе с финансовыми инновациями?

Создаются новые решения для трансграничной торговли. 15 августа 2023 года началось применение цифрового рубля, развивается отрасль, связанная с DeFi-продуктами. В силу такого перемещения фокуса на инхаус-систему в сочетании с тем, что было две волны релокации проектов с последующим возвращением представителей команд в страну, действительно в прошлом году снизилась интенсивность работы с инновациями. Но в 2023 году она восстановилась. Мы понимаем, что польза от коллаборативной работы со стартапами и другими банками значительна.

Как возникла идея создать акселератор?

В Банке Уралсиб очень мощная система работы со стартапами, в рамках которой представители рынка могут предложить свой продукт банкам. Мы стабильно входим в топ‑10 цифровых банков по версии «Сколково», стали банком № 1 по работе со стартапами по версии АНО «Финтех Старт».

Создав комитет по инновациям АРБ, мы начали встречи с банками и стали формировать программу акселератора. В ней три этапа. Первый — раскачка рынка, когда мы говорим о пользе программы. На втором выбираем те проекты, которые уже имеют потенциал для изменения внутри себя и понимают свою необходимость для банка. Третий этап — сама акселерация. Здесь важно помочь сфокусировать ценностное предложение проекта применительно к банку. Такая программа позволяет сократить затраты и для проекта, и для банков.

В основу акселератора легла наша собственная методология фаст-трека внедрения инноваций.

Как отреагировали банки на такое предложение?

Несколько десятков банков сказали, что им это интересно. Первые четыре, помимо нашего, согласились участвовать. Мы стартовали 9 августа и к концу набора получили 300 заявок.

Из-за ухода таких крупных игроков и инициатив, как акселератор Visa, не осталось площадки для развития финтех-проектов. Видимо, не все банки готовы финансировать большой акселератор?

Когда акселератор Visa работал, финтех-проекты видели в каждом банке — участнике международной платежной системы потенциального клиента для масштабирования. Если бы АО «НСПК» запустило подобную программу, проекты осознавали бы возможность стать партнерским сервисом, рекламируемым через всю систему. Сейчас проекты рассчитывают, что АРБ и Ассоциация «Финтех Старт» могут представить акселератор как важный ресурс для банков, выделяя его ценность в привлечении новых клиентов для стартапов. «Сколково» и другие организации вносят свой вклад, хотя и не специализируются на финтехе, позволяя проектам на акселераторе адаптировать свои предложения под нужды банков и увеличивать свою видимость.

У одной из консалтинговых компаний была программа открытых инноваций, участники скидывались по небольшой сумме и получали одну и ту же воронку, но проект долго не просуществовал. Как думаете, почему банки не захотели продолжать работу в таком формате?

Они получали, скорее всего, только верхнеуровневую воронку. Но в данной истории, думаю, речь не про воронку, потому что она начинается с того, как проект заявил о себе, и заканчивается моментом его внедрения в банк. Серьезный отбор в начале — высокий шанс на пилот в конце. Мы хотим, чтобы наша акселерационная программа сняла с банков титаническую задачу ручного отсева и проверки проектов. Поэтому мы все финансируем работу акселератора, но взамен получаем подготовленный проект, готовый к внедрению. Наша задача — не делать одну инновацию в год, а постоянно, быстро и дешево тестировать. Это возможно благодаря определенной методологии, которая есть и у нас в банке, и в программе акселератора.

Стартапы-участники могут повысить свою видимость среди банков и адаптировать свои предложения к их потребностям. Тем более что у нас с коллегами из АРБ в планах провести весенний и осенние наборы в межбанковский финтех­акселератор и далее сделать его ежегодным, учитывая поддержку Финтех Хаба Банка России и Агентства стратегических инициатив.

Как победить предубеждения заказчика проекта?

Первое: проект должен решать конкретную задачу. Если у менеджера стоит задача по автокредитованию, не надо показывать ему проект в области ипотеки. Второе: решение задачи и реализация проекта должны совпадать по временным периодам. Если эффект будет через девять месяцев, то проект, скорее всего, не попадет в горящие задачи. Третье: у всех нас есть ресурсные ограничения. Любая инновация будет вступать в конкуренцию с этими ресурсами за команду разработки, за продакт­менеджера, за финансы. Без понимания этой внутренней системы координат даже полезный продукт или сервис не будет иметь шанса на внедрение. Бизнес­заказчики физически не могут взять и внедрить все инновации по своему продукту. Задача инновационных подразделений — понимать координатную сетку конкретного заказчика, говорить с ним на языке его потребностей. Наша обязанность перед акционером — помогать бизнесу быстрее достигать цели.

А если в банке нет отдела инноваций?

Есть три основные вещи. Во-первых, у вас должен быть реальный заказчик на уровне топ-менеджера. Во-вторых, ничего не получится, если у вас «на борту» нет человека, который любит и умеет заниматься инновациями. В‑третьих, надо выделить определенный запас ресурсов, времени, финансов, а также бизнес-процессов для проведения экспериментов.

Каждое событие на рынке, будь то изменения в регулировании или появление новой технологии, — это новая возможность или новая угроза, и задача дирекции инновационного развития — реализовать первое и минимизировать второе. Для этого в Банке Уралсиб мы занимаемся постоянным мониторингом трендов и скаутингом проектов. Мы занимаемся инновациями ради экономического эффекта и реализуем инновационный проект, только если он увеличит прибыль банка.

Какие формы работы с проектами сейчас актуальны?

Инхаус­разработка (коллаборация с серьезным вендором) никуда не денется. Банк не пишет все начиная с драйверов и операционной системы. Почему обычно берут полуфабрикат или готовый продукт снаружи? Потому что это сокращает time-to-market. Мы можем здесь и сейчас проверить, нужен ли сервис нашему клиенту или по­может ли это сократить офисные процессы. Чем ниже наши косты, тем более гибки мы в принятии решения по ценообразованию. Это прямо сказывается на спросе на банковский продукт. Чем наши процессы эффективнее, тем лучше это сказывается на NPS. Применительно к core-системам это всегда будет коллаборация серьезного и проверенного временем вендора и команды внутри, которая кастомизирует это решение, занимается его обвязкой и сопровождением, установкой релизов на него и, может быть, созданием отдельной функциональности. Сейчас банки гибко реагируют на партнерские формы взаимодействия. К сожалению, еще не появился формат, в котором банки могли бы заявлять о своей потребности и составлять свои условия.

Как «посчитать» инновацию, то есть на какую конверсию и какой экономический эффект можно рассчитывать?

Я бы не фокусировался на конверсии. У нас жесткая система отбора. Из 100 проектов за месяц мы 10 берем на питч и четыре на проработку. Зато конверсия на этапе утверждения пилота близка к 100%, а конверсия после пилота в успешное внедрение тоже значимая. Поэтому я бы не говорил о какой-то итоговой величине конверсии. Например, за ЦФА пока бизнеса нет, но мы уже видим четкий вектор, говорящий о заинтересованности крупных участников рынка.

Что делать, если у стартапа только MVP (минимальный жизнеспособный продукт)? Когда лучше отказаться от сотрудничества?

Для нас MVP — это не страшно. Да, лучше, если кто-то уже проверил продукт, но мы можем сделать это самостоятельно. Я бы поделил все стартапы на четыре группы.

Первая группа — профессиональные «просители». Они отлично «питчат», замечены на протяжении последних 5−10 лет в работе на разных популярных направлениях и избегают ответов на конкретные вопросы.

Вторая группа — фантазеры, или «городские сумасшедшие». Они не понимают рисков банка и считают себя лучше многих самых масштабных корпораций.

Третья группа — та, что имеет кирпич, считает его самым качественным и продает только его.

Четвертая группа имеет кирпич, умеет класть его и из глины делать вазы. Здесь уходит много времени, чтобы понять те атомы, из которых состоит их решение, но в этой категории получаются самые «выстреливающие» проекты. Они готовы меняться, адаптировать свой продукт и вникать в детали.

Например, хакатон по генеративному искусственному интеллекту, который мы провели в июне 2023 года, показал, что мы можем работать с качественными проектами на стадии прототипа. И главное, мы проверяли гипотезы, занимаясь поиском областей применения генеративных моделей в банкинге. Одним из финалистов стал проект, который делает расшифровку речи на встречах по видеоконференц-связи.

Акселератор АРБ позволяет банкам ежегодно получать информацию о большом количестве инновационных продуктов. В 2023 году заявки на участие подали более 300 стартапов, в 2024 году пройдет следующий акселератор.

По словам председателя правления АРБ Олега Скворцова, акселератор возник благодаря инициативе банков. Идею поддержали, кроме Банка Уралсиб, Ренессанс Банк, Фора-Банк и Инбанк.