БИЗНЕС-ТРЕНДЫ
Уралсиб — часть жизни Башкортостана
Как совместить развитие дистанционных сервисов с усилением очного обслуживания? Как управлять активами, когда сотрудники все чаще работают удаленно? И главное, как это отражается на клиентах? О стратегии адаптации, новых подходах к работе офисов в Уфе и результатах I полугодия 2025 года в интервью агентству «Башинформ» рассказал исполнительный директор, руководитель макрорегиона Поволжье Банка Уралсиб Марат Мамлеев.
Фото: Банк Уралсиб
Марат Мамлеев
Марат Альбертович, финансовая сфера в последние годы сильно изменилась. Как это отразилось на работе банка?
Изменилось многое. Люди все чаще выбирают дистанционные способы взаимодействия с банком — от мобильных приложений до онлайнконсультаций. Но это не означает, что офисы теряют свою актуальность. В Уралсибе мы последовательно развиваем как цифровые каналы, так и региональную сеть. Эти направления не конкурируют, а дополняют друг друга. Кому-то удобнее решить вопрос в приложении, кто-то предпочитает личный визит. Наша задача — обеспечить одинаково высокий уровень сервиса как онлайн, так и при личном обращении.
Удалось ли сохранить очное обслуживание на фоне цифровизации?
Не просто сохранить, мы его усиливаем. Региональная сеть банка активно развивается: открываются новые точки, модернизируются существующие. При этом цифровые каналы позволяют ускорять многие процессы: переводы, оформление карт, кредитов, вкладов. Все это можно сделать дистанционно, без потери качества обслуживания.
Отразилась ли цифровизация на внутренних процессах и работе банка?
Безусловно. Сегодня значительная часть сотрудников внутренних подразделений работает в гибридном или полностью дистанционном формате. Мы создаем условия, при которых специалист может быть эффективен как в офисе, так и из дома. Это не про снижение контроля, а про рост производительности и гибкость. Такой подход уже дает ощутимые результаты и отражается на общей динамике работы банка.
В СМИ появилась информация о продаже одного из зданий банка в Уфе. В чем причина этого решения?
Это часть стратегического подхода к управлению активами. В здании на Крупской размещались внутренние подразделения, не работающие напрямую с клиентами. Сейчас многие из них перешли на гибридный или удаленный формат. В таких условиях сохранять крупный объект в собственности нецелесообразно. Мы приняли решение продать здание и остаться в нем в качестве ключевого арендатора. Отделение банка на Крупской также продолжает работу и по-прежнему доступно для клиентов. Для сотрудников, работающих на удаленке, мы организовали на Революционной рабочие места open space — пространство стало современнее, компактнее и более адаптированным под гибкий режим работы и актуальные задачи команд.
Изменилось многое. Люди все чаще выбирают дистанционные способы взаимодействия с банком — от мобильных приложений до онлайнконсультаций. Но это не означает, что офисы теряют свою актуальность. В Уралсибе мы последовательно развиваем как цифровые каналы, так и региональную сеть. Эти направления не конкурируют, а дополняют друг друга. Кому-то удобнее решить вопрос в приложении, кто-то предпочитает личный визит. Наша задача — обеспечить одинаково высокий уровень сервиса как онлайн, так и при личном обращении.
Удалось ли сохранить очное обслуживание на фоне цифровизации?
Не просто сохранить, мы его усиливаем. Региональная сеть банка активно развивается: открываются новые точки, модернизируются существующие. При этом цифровые каналы позволяют ускорять многие процессы: переводы, оформление карт, кредитов, вкладов. Все это можно сделать дистанционно, без потери качества обслуживания.
Отразилась ли цифровизация на внутренних процессах и работе банка?
Безусловно. Сегодня значительная часть сотрудников внутренних подразделений работает в гибридном или полностью дистанционном формате. Мы создаем условия, при которых специалист может быть эффективен как в офисе, так и из дома. Это не про снижение контроля, а про рост производительности и гибкость. Такой подход уже дает ощутимые результаты и отражается на общей динамике работы банка.
В СМИ появилась информация о продаже одного из зданий банка в Уфе. В чем причина этого решения?
Это часть стратегического подхода к управлению активами. В здании на Крупской размещались внутренние подразделения, не работающие напрямую с клиентами. Сейчас многие из них перешли на гибридный или удаленный формат. В таких условиях сохранять крупный объект в собственности нецелесообразно. Мы приняли решение продать здание и остаться в нем в качестве ключевого арендатора. Отделение банка на Крупской также продолжает работу и по-прежнему доступно для клиентов. Для сотрудников, работающих на удаленке, мы организовали на Революционной рабочие места open space — пространство стало современнее, компактнее и более адаптированным под гибкий режим работы и актуальные задачи команд.
Фото: Елена Азалиева
Можно ли назвать этот шаг экономией? Или это часть стратегии?
Это экономически оправданный шаг и продуманное управленческое решение. Мы стремимся к эффективному управлению ресурсами, пересматриваем подход к инфраструктуре с фокусом на реальную потребность, а не на масштаб. Вырученные средства будут направлены на развитие цифровых решений, улучшение клиентского опыта, обучение сотрудников. Мы не сокращаемся — мы трансформируемся.
Как на фоне этих изменений развивается клиентская база?
Динамика положительная. За 1-е полугодие 2025 года в макрорегионе Поволжье объемы депозитов выросли на 12% (7 млрд руб.) и достигли 65 млрд руб., портфель автокредитов увеличился на 10% (до 13 млрд руб.), в сегменте кредитных карт прирост составил 27%. Наши показатели по автокредитованию и кредитным картам превышают среднерыночные темпы роста. Это результат системной работы, клиентоориентированного подхода и гибкой продуктовой линейки.
Какие направления вы планируете развивать в ближайшее время?
Мы продолжим усиливать региональное присутствие, расширять цифровые сервисы, наращивать поддержку малого и среднего бизнеса. Также в фокусе — развитие сервисов для физических лиц, адаптация продуктов под запросы клиентов и улучшение доступности обслуживания. Уралсиб — часть жизни в регионе, и мы остаемся рядом, даже если это не всегда выражается в квадратных метрах. Мы рядом в сервисе, поддержке, ответах на реальные потребности.
Это экономически оправданный шаг и продуманное управленческое решение. Мы стремимся к эффективному управлению ресурсами, пересматриваем подход к инфраструктуре с фокусом на реальную потребность, а не на масштаб. Вырученные средства будут направлены на развитие цифровых решений, улучшение клиентского опыта, обучение сотрудников. Мы не сокращаемся — мы трансформируемся.
Как на фоне этих изменений развивается клиентская база?
Динамика положительная. За 1-е полугодие 2025 года в макрорегионе Поволжье объемы депозитов выросли на 12% (7 млрд руб.) и достигли 65 млрд руб., портфель автокредитов увеличился на 10% (до 13 млрд руб.), в сегменте кредитных карт прирост составил 27%. Наши показатели по автокредитованию и кредитным картам превышают среднерыночные темпы роста. Это результат системной работы, клиентоориентированного подхода и гибкой продуктовой линейки.
Какие направления вы планируете развивать в ближайшее время?
Мы продолжим усиливать региональное присутствие, расширять цифровые сервисы, наращивать поддержку малого и среднего бизнеса. Также в фокусе — развитие сервисов для физических лиц, адаптация продуктов под запросы клиентов и улучшение доступности обслуживания. Уралсиб — часть жизни в регионе, и мы остаемся рядом, даже если это не всегда выражается в квадратных метрах. Мы рядом в сервисе, поддержке, ответах на реальные потребности.
Вместе с республикой
Банк выступает участником соглашения о сотрудничестве с Правительством Республики Башкортостан, действующего до 2027 года. Сотрудничество реализуется в рамках «третьей дорожной карты» социально-экономического развития РБ. Основные направления партнерства включают поддержку малого и среднего бизнеса, участие в социальных и ипотечных программах, развитие цифровых сервисов и обеспечение присутствия банка в районах республики.
Читайте также